tüketim

FIRTINALI DÖNEMLERDE YÖNETİM


Eylemler, stratejiler ve fırsatlar yanında; yöneticilerin/siyasetçilerin neler yapabileceği ve neler yapması gerektiği üzerinde durabiliriz. Yöneticilerin çalışmak ve performans sergilemek zorunda oldukları önümüzdeki dönemler için kesin olan tek şey; bu dönemlerin fırtınalı geçeceğidir. Fırtınalı dönemlerde yönetiminin yapması gereken ilk iş; ayakta kalabilmek ve darbelere karşı koymak için başında bulunduğu gücün kapasitesi, yapısal gücü ve dayanıklılığı konusunda gerekli önlemleri almak; ani değişimlere uyum sağlamak ve yeni fırsatlardan yararlanmasıdır.

Eski bir Çin bedduası “Dilerim bir geçiş döneminde/karışık zamanlarda yaşarsın” der. Yirminci yüzyılın bu son yıllarından daha “ilginç bir dönem” hiç yaşanmamıştır. Son elli yıldan bu yana akan zamanda, hiç kimsenin beklemeyeceği kadar ilginç ve bir o kadar da fırtınalı geçmiştir. Bu dönemde Berlin Duvarı hâlâ ayaktaydı ve Sovyet İmparatorluğu çetin bir kaya görüntüsü veriyordu. Avrupa Ekonomik Topluluğu, ekonomik gerçekten çok hâlâ bir siyasi manifestoydu. O dönemde bir çılgın bile; Meksika’nın, gemisini kurtarmak için yüz elli yıllık tecritten vazgeçeceğini, nefret edilen ve korkulan kuzeyle “Yankiler”in ekonomisiyle bütünleşeceğini tahmin edemezdi. O dönemde de önemli bir ekonomik güç olmasına karşın, Japonya A.B.D. ile ticaretinde önemli bir açık yaşıyordu ve Japon yapımı otomobillerin ihracatı yeni yeni başlamıştı, içimizde birkaç kişi, İspanya etkili Amerika ülkelerindeki ekonomilerin yirmi yıllık bir kötü yönetimin ve sonuçları düşünülmeden alınan dış borçlardan sonra çöküşe gideceğini gördü. Ancak büyük olasılıkla hiç kimse bırakın yaşanan değişimlerin hızlarını, Arjantin’de olduğu gibi uzun dönem ekonomik sarhoşluklardan birdenbire ayılanacağını tahmin edememişti.

Elbette dünya yönetimini, dünya ekonomisini ve teknolojisini “bir düzene kavuşturmaktan” hâlâ çok uzağız. Aslında, son kitabım Kapitalist Ötesi Toplum’da (1993) açıkladığım gibi bizler, dünya tarihindeki en önemli değişimlerin birinde, en iyi olasılıkla yarı yoldayız. Bu nedenle günümüze tüm organizasyonların şirketler, üniversiteler, hastaneler, devlet daireleri, sendikalar, yöneticileri ve müdürleri, fırtınalı dönemlerde ne tür bir yönetimin izlemeleri gerektiğini bilmek zorundadır. Bu nedenle bu kitap, ilk yayına sürüldüğü döneme göre bugün belki de daha yararlıdır.

Bu kitabın üzerinde ısrarla durduğu genel bir düşünce var;

“zeki olma, dikkatli ol”

Geleceği önceden görmek, sizi sadece dertlere boğar. Yapılması gereken, ortada olanı yönetmek, yapılabileceği ve yapılması gerekeni yaratmaya çalışmaktır. Şu anda kimsede hiçbir mucize çözüm, hemen varılan hiçbir tespit yok. Hatta, neyin yapılması gerektiğini soruyorlar. Denetleyici kelime “gerekir”. Yöneticiler de diğer ölümlüler gibi evrenin kurallarına uymak zorundadırlar.Ancak yöneticiler, başlarında bulundukları organizasyonların varlığını sürdürmesinden, performans yeteneğinden ve elde ettiği sonuçlardan sorumludurlar.

Gelecek hakkında önceden bir şeyler söyleyemesek de, şu ana dek gerçekleşmiş ve gelecekteki etkileri önemli ve önceden görülebilir nitelikte olan gelişmeleri belirleyebiliriz. Fırtınalı dönemlerde yönetimine ilişkin herhangi bir çaba, tüm gelişmeler içinde önceden görülmesi en kolay olan nüfus bilgisiyle başlamalıdır. Gelişmiş bir ülkede, 2010 yılına kadar geçecek dönemde görev yapacak iş gücünün  içinde yer alacak herhangi birisi, şu ana dek çoktan doğdu. Bu yüzyılın tek başına en önemli gelişmesi olan, el emeğinden gelişmiş bir ekonominin asıl kaynağı olan bilgi işine ve asıl iş gücü olan bilgi işçilerine yönelme, elbette tersine dönemez. Bugünün ve yarının yöneticilerinin yönetmek ve verimli hâle getirmek zorunda olduğu iş gücü, aslında bugünün yöneticilerinin yirmi beş yıl önce meslek yaşamlarına başladıkları iş gücünden çok farklı.

Aynı konu, ekonomi için de söz konusu. Ağırlık merkezi, makineye dayalı sanayilerden bilgiye dayalı sanayilere kaymakla beraber eşyaları üreten ya da taşıyan sanayilerden her çeşit hizmete kaydı. Para ve bilginin gerçek anlamda uluslararası bir nitelik kazanmasıyla ağırlık merkezi ulusal ekonomilerden bölgesel ve uluslararası ekonomilere kaydı. Hepimizin bildiği gibi, ilki iki yüzyıl önce yaşanan sanayi devrimi ve İkincisi yüz otuz yıl önce yaşanan çelik, kimya ve elektriği müjdeleyen devrim niteliğindeki büyük bir teknik dönüşümün ortasındayız.

Fırtınalı dönemlerde yönetimin, yeni gerçeklerle yüz yüze gelmek demektir. Sadece birkaç yıl önce akla uygun gelen savlar ve varsayımlarla değil, “Gerçekte dünya neye benziyor”sorusuyla işe başlamak demektir.

II. Dünya Savaşı’ndan sonraki yirmi beş yıllık dönemde, planlama moda oldu. Ancak planlama, uygulamaların pek çoğunda görüldüğü gibi, yüksek düzeyli bir istikrara inanır. Planlama, genellikle, düne ait eğilimlerle işe başlar ve bu eğilimleri gelecekte uygular. Bunu yaparken belki farklı “karışımlar” kullanır; ancak elemanlar ve konfigürasyonlar büyük ölçüde aynıdır. Bu yöntem artık işlemiyor. Fırtına yaşanan bir dönemde en olası varsayım, konfigürasyonu değiştiren ve tanım gereği, planlanması bile mümkün olmayan eşsiz olaylardır. Ancak bu olaylar çoğu kez önceden görülebilir. Bu, yarın için stratejilerin hazırlanmasını gerektirir. Bu stratejiler, en büyük şansların nerede doğacağını ve hangi niteliklere sahip olacağını tahmin eden; bir şirkete ya da hastaneye, okula, üniversiteye yeni gerçeklerden yararlanma ve fırtınayı fırsata çevirme olanağı tanıyan stratejilerdir.

İşte,  hızlı değişimleri fırsat olarak kullanmak, değişim tehdidini verimli ve kârlı bir eylem ve toplum, ekonomi, birey için bir katkı fırsatına dönüştürmek için ihtiyaç duyulan stratejilerle ilgileniyor.

Fırtınalı dönemler, tehlikeli dönemlerdir. Ancak en büyük tehlike, gerçeği kabul etmeme eğilimidir. Yeni gerçekler, ne solun ne de sağın beklentilerine uymuyor. Bu gerçekler “herkesin bildiğine” hiç uymuyor. Siyasi inanışlar bir yana, herkesin hâlâ inandığı gerçeklerden bile farklı. “Var olan” gerek sağın gerekse solun inandığı “Olması gerekenden” tamamıyla farklı.Günümüzde yaşanan en büyük ve en tehlikeli fırtına, gerek hükümetlerde gerekse şirketlerin üst kademelerinde ya da sendikalarda karar mekanizmalarını ellerinde tutan insanların düşleriyle gerçekler arasındaki çatışmanın sonucudur.

Ancak bir fırtınalı dönem, yeni gerçekleri anlayabilen, kabul edebilen ve kullanabilen insanlar için büyük fırsatlardan biridir. Hepsinden önemlisi bu tür bir dönem, liderlik için bir fırsattır. Bu nedenle sürekli üzerinde durduğu tema, özel bir girişimde karar mekanizmalarını ellerinde tutan insanların gerçeklerle yüzyüze gelmelerindeki ve yarın zararlı boş inançlar olacak olan dünün kesin ve “herkesin bildiği” arzulara karşı koymalarındaki zorunluluktur.

Ancak eylemden çok anlayışla ve analizden çok kararlarla ilgilenmeliyiz ve “Nereye gidiyoruz”sorusunu sormayıp, uygulamaya yönelik olmayı ve özel ya da resmi herhangi bir yönetimin alanında karar mekanizmalarını ellerinde tutan insanlara “nasıl yapmalı” değil yöneticiye/siyasetçiye ne yapması gerektiğini anlatmaya çalışmamız gerekmektedir.

PETER F. DRUCKER
Claremont, Kaliforniya 31 Mayıs 1993

Kaynak:

Yazı değişiklikler yapılarak sunulmuştur.

Peter F. DRUCKER, Fırtınalı Dönemlerde Yönetim, Orijinal İsmi: “Managing in Turbulent Times” trc: BÜLENT TOKSÖZ, İnkılap, 2010, İstanbul.

FIRTINALI DÖNEMLERDE YÖNETİM,
“Managing İn Turbulent Times” İsimli eserden Sizin için seçtiklerim

“Bilinir”ken, “Bilinilmesi İstenilmeyenler”den “PETER FERDİNAND DRUCKER”


İş ve yönetim âleminin “en etkili zihni ve en genç aklı”… Çağın en kalıcı yönetim düşünürü… Yönetim uygulamalarının çoğuna ilham veren insan… Ya da küresel iş dünyasının üzerinde uzlaştığı tanımlama ile “Yönetimi bulan adam”,
İnternette Türkçe kaynakları az bulunan/bir nevi göz ardı edilen, Türkiye Üniversitelerinde hakkında (Ben bulamadım) Tez dahi yapılmayan/yaptırılmayan  Peter Drucker…
Nedeni ne olabilir? “Fikir Babası” olduğu için mi?.
Evet, Peter Drucker herkesin hoşlanmadığı çıkışlar yapmaya bayılıyordu, örneğin; 1984’te bir tepe yöneticinin en düşük maaş alan işçinin 20 katından fazla maaş almasının doğru olmayacağını ilan etti.

Drucker, kapitalizm aç gözlülüğü performans kadar hızlı ödüllendirdiğini savunurken, onun bu eleştirilerinden hoşlanmayan ve giderek sayıları artan bir danışmanlar topluluğu oluştu.
Drucker’ın zamanının da modasının da geçtiğini söylemeye başladılar. Birçoğu pazarlama fantastiği yeni nesil gurular türedi.
Popüler kitaplar yayınladılar, konuşma turlarına çıkıp zengin oldular. Yeni nesil yönetim guruları Drucker’ı gölgede bırakır oldu. Fakat siyasî iktidarlar hep Onun fikirleri ile beslendiler ve uyguladılar. Tıpkı İtalyan düşünür ve politikacı zavallı Niccolò Machiavelli gibi. Araştırın Sözlerimin doğruluğunu göreceksiniz.

 Peter Ferdinand Drucker (19 Kasım, 1909 – 11 Kasım, 2005), Avusturyalı yazar, konuşmacı, danışman, öğretim üyesi ve yönetim bilimci.

Hayatı

Peter Drucker, 1909 yılında Avusturya’da eğitim seviyesi yüksek bir anne babanın çocuğu olarak dünyaya geldi. Evlerine dönemin entelektüel elitleri gelir gider, çeşitli konularda tartışmalar yapılırdı. Frankfurt Üniversitesi’nde okudu. Keynes ve Schumpeter’den ders aldı. 1929’da Frankfurt’un en büyük günlük gazatesinde finans yazarlığı yaptı. 1933’te tutucu bir Alman filozofu olan Stahl hakkında yayımlanan yazısında Nazileri o kadar rahatsız etti ki, yayın yasaklanmakla kalmadı yakıldı. Bir süre sonra, “Almanya’da Yahudi”sorunu başlıklı yazısı da aynı kaderi paylaştı.

Hitler başa geçtikten sonra Londra’ya göçtü. Bankacı oldu. Şöyle diyelim, Londra Bankası’nda ekonomist olarak işe başladı. 1937’de gazeteci olarak Amerika’ya gitti. Vermont’ta Bennington Koleji’nde siyaset ve felsefe profesörü olarak ders verdi. 1939’da ilk kitabı, “Ekonomik Adamın Sonu: Totaliterliğin Kökenleri”ni yazdı. 1945’te General Motors’u inceledi ve sonucunda 1950’de “İşletme Kavramı” başlıklı çığır açan kitabı basıldı. En önemli metni “Yönetim Uygulaması”1954’te yayımlandı. Bu çalışmasında işletmeleri masaya yatırdı. Özetle yönetimin bir bilim ya da sanat değil, bir meslek olduğunu gösterdi. 21 yıl boyunca New York Üniversite’sinde hocalık yaptı. O kadar popülerdi ki, dersleri spor salonunun yanında yüzlerce sandalyenin sığabileceği bir mekânda yapılıyordu. 1975’ten itibaren 20 yıl Wall Street Journal’da aylık köşe yazarlığı yaptı.

Claremont Üniversitesinde Yüksek Lisans öğrencilerine “İşletmede Drucker”dersi veren Joseph A. Maciariello, Drucker için, “Daireler halinde düşünürdü” diyor. Dehasının bir kısmı bağlantısız görünen öğretiler arasında ortak kalıplar bulabilmesinden kaynaklanıyor. Drucker’in yazdığı kitaplar akademik kaynak olarak kullanılmadı. Oysa 37 dile çevrilen 38 kitap ve çok sayıda makale yazdı.Akademik çevrelerin ürettiği gerekçe lineer (Doğrusal, çizgisel) olmayan bir yaklaşımı olması ve çalışmalarının ölçümlere dayanan araştırmalar içermemesi diye özetlenebilir. Tipik yönetim danışmanı kalıbına hiçbir zaman uymadı.Ev-ofisinden çalışırdı ve asla bir sekreteri olmadı. Telefonlarını hep kendi açardı.

ABD Başkanı George W. Bush 2002 yılında Drucker’a Başkanlık Özgürlük Madalyası verdi.Buraya kadar Drucker’ın bilinen hayat hikâyesi, bundan sonrası hayat hikâyesinin yönetim bilimindeki izdüşümü:

1940’larda, organizasyonların temel prensiplerinden olan, sorumluluğun dağıtılması fikrini ilk o tanıttı.

1950’lerde işçilerin yok edilmesi gereken mükellefiyetler değil, değerler olduğunu ilk o dile getirdi. Şirketin sadece kar makinesi değil, çalışana güven ve saygı üzerine kurulu bir insan topluluğu olduğu görüşünü üretti İlk kez o, yeni pazarlama kafa yapısında basit bir kavram olan “müşterisiz iş yoktur”u açıklığa kavuşturdu.

1960’larda, içeriğin önemine değindi.

1970’lerde, “bilgi”nin Yeni Ekonominin asıl sermayesi olduğunu yazan yine Drucker oldu.

1980’lerde kapitalizim ve iş dünyası hakkında ciddi şüpheler edinmeye başladı. İşletmelerin toplumların yaratılması için ideal yer olmaktan çıktığını, bireysel çıkarların eşitlikçi prensiplere karşısında her zaman galip geldiği bir yer olduğunu söylüyordu. Amerikan iş dünyasının en önemli eleştirmenlerinden biri oldu. Yöneticiler imparatorluk kurmakla uğraşırken fazla personel ve etkisiz bir sürü asistanların oluşuna karşı çıktı.Onu en çok kızdıran işletmelerin işten çıkarmalarda elde ettikleri büyük kazançlardı: “Bu ahlaki ve sosyal olarak affedilemez. Bunun için çok büyük bedel ödeyeceğiz.” dedi

Drucker, 1980’lerde yoğun olarak yaşanan ve yasal dayanakları zayıf olduğu için eleştirilen satın almalar, birleşmeler ve benzeri operasyonlar kapitalizminin son hatası olarak görüyordu: “Serbest pazara inansam da, kapitalizm hakkında ciddi şüphelerim var.”

Herkesin hoşlanmadığı çıkışlar yapmaya bayılıyordu, örneğin; 1984’te bir tepe yöneticinin en düşük maaş alan işçinin 20 katından fazla maaş almasının doğru olmayacağını ilan etti. Drucker, kapitalizm aç gözlülüğü performans kadar hızlı ödüllendirdiğini savunurken, onun bu eleştirilerindinden hoşlanmayan ve giderek sayıları artan bir danışmanlar topluluğu oluştu. Drucker’ın zamanının da modasının da geçtiğini söylemeye başladılar. Birçoğu pazarlama fantastiği yeni nesil gurular türedi. Popüler kitaplar yayınladılar, konuşma turlarına çıkıp zengin oldular. Yeni nesil yönetim guruları Drucker’ı gölgede bırakır oldu. Drucker ilerleyen yıllarda dikkatini ve çalışmalarını kar amacı gütmeyen işletmelere yönlendirdi.

Bugün bildiğimiz yönetim uygulamalarının çoğunluğu Peter Drucker’ın düşüncelerinden türetildi.Kişileri ve kurumları yönetmenin karmaşıklıklarla dolu olduğunu söylüyordu. Yöneticilere iyi çalışanı tutmanın önemini, sorunlara değil imkânlara odaklanmak gerektiğini, müşterinizle masanın aynı tarafında oturmayı, rekabet avantajlarını anlama ihtiyacını ve bunları yenilemeye devam etmeyi öğretti.

Birkaç öğretisi:

Liderlik üzerine: Hiçbir zaman “ben” diye düşünme ve söyleme. “Biz” diye düşün ve konuş. Etkin liderler sadece organizasyonun güvenine sahip oldukları için otoriteye sahip olduklarını bilirler. Organizasyonun ihtiyaç ve imkânlarının kendi ihtiyaçlarından önce geldiğini anlarlar.

Yetenek üzerine: Yönetimin iki ana görevi yeteneği çekmek ve tutmak haline geldi. Bilgi çalışanlarının birçok seçeneği var; gönüllüler olarak muamele görmeli ve yönetilmeliler. Kişisel başarı ve kişisel sorumlulukla ilgilenirler. Devamlı öğrenme ve eğitim beklerler. Saygı ve otorite isterler. Bunları onlara sağlayın.

Çalışma üzerine: Sorunlara değil imkânlara odaklanın. Sorun çözümü zararı engeller, ama imkânları kullanmak sonuç üretir.Gerçek bir kriz olmadan sorunlar yönetim toplantılarında imkânlar incelenip ele alınmadıkça tartışılmamalıdır. Değişimi bir fırsat olarak kullanın ve bir tehdit olarak görmeyin.

Karar verme üzerine: Her karar risklidir. Karar, kaynakları bilinmeyen ve belirsiz bir geleceği sunma taahhüdüdür. Eğer kararın gerekli olduğunu, sorunları açıkça ifade etmeyi ve doğrudan başa çıkmayı, sonunda uzlaşma yapmanız gerektiğini biliyorsanız, riskler en aza indirgenebilir.

Organizasyon üzerine: Etkin organizasyonlar kendilerini tatmin etmek için değil, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için vardır. Liderler organizasyonu oluşturan çalışanların kendilerini sürekli yenileyebilecek şekilde dışarı odaklanmasını sağlamalıdır.

Gazeteci, profesör, tarihçi, ekonomist, yönetim bilimci olarak 95 üretken yıl… En önemli katkısı işletme alanındaydı. Keynes ekonomi için, Deming kalite için neyse, Drucker da yönetim için oydu.Bugün kullanılan neredeyse tüm modern yönetim kavramlarını önce o ifade etti ya da geliştirdi.

Maynard Keynes (1883-1946),işsizliği önlemek adına kamu harcamalarının artırılmasını ve hükümet müdahalesini savunan itibarlı İngiliz ekonomist.

William Edwards Deming (d. 14 Ekim 1900 – ö. 20 Aralık 1993) ABD’li istatistikçi. Soğuk Savaş sırasında ABD’nin üretimini iyileştirmekle tanınır ama özellikle Japonya iken üzerinde çalıştığı kalite yönetimi ile ünlenmiştir. Japonya’nın II. Dünya Savaşı sonrasında endüstriyel gelişmesinde bu çalışmalar önemli rol oynamıştır. Kalitede sağlanan iyileşmenin giderleri azaltacağını ve verimliliği artırarak pazar payını artıracağını savunmuştur.

Edwards Deming toplam kalite ile yönetim felsefesini, klasik yönetim anlayışlarına eleştiride bulunarak ve işletmeler ve çalışanlardan örnekler vererek “Sanayi, Hükümet ve Eğitim İçin Yeni Ekonomi” kitabında aktarmakta ve toplam kalite anlayışının temellerini oluşturmaktadır.

Türkçeye çevrilmiş kitapları

•             Klasik Drucker

•             Etkin Yöneticinin Seyir Defteri

•             Fırtınalı Dönemlerde Yönetim

•             Geleceğin Toplumunda Yönetim

•             Sonuç İçin Yönetim

•             Kapitalist Ötesi Toplum

•             21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları

•             Büyük Değişimler Çağında Yönetim

•             Etkin Yöneticilik

•             Yönetim Uygulaması

•             Yeni Gerçekler Devlet ve Politika Alanında Ekonomi Bilimi ve İş Dünyasında Toplumda ve Dünya Görüşünde

•             Gelecek İçin Yönetim 1990′lar ve Sonrası

Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkler

1. Peter Drucker kitapları :

http://www.amazon.com/s/ref=nb_ss?url=search-alias%3Dstripbooks&field-keywords=

peter+drucker+books&x=12&y=22

http://www.amazon.com/Peter-F.-Drucker/e/B000AP61TE/ref=sr_tc_2_0

2. Peter Drucker’s HBR Articles (Peter Drucker’ın Harvard Makaleleri) :

What Makes an Effective Executive, June 2004

They’re Not Employees, They’re People, February 2002

Managing Oneself, March–April 1999, republished January 2005

The Future That Has Already Happened, September–October 1997

The Information Executives Truly Need, January–February 1995

The Theory of the Business, September–October 1994

The Post-Capitalist Executive: An Interview with Peter F. Drucker, May–June 1993

The New Society of Organizations, September–October 1992

The New Productivity Challenge, November–December 1991

Reckoning with the Pension Fund Revolution, March–April 1991

The Emerging Theory of Manufacturing, May–June 1990

What Business Can Learn from Nonprofits, July–August 1989

Management and the World’s Work, September–October 1988

The Coming of the New Organization, January–February 1988

How to Make People Decisions, July–August 1985

The Discipline of Innovation, May–June 1985, republished August 2002

Our Entrepreneurial Economy, January–February 1984

Behind Japan’s Success, January–February 1981

New Templates for Today’s Organizations, January–February 1974

What We Can Learn from Japanese, Management March–April 1971

The Effective Decision, January–February 1967

The Big Power of Little Ideas, May–June 1964

Managing for Business Effectiveness, May–June 1963

Big Business and the National Purpose, March–April 1962

3. Peter Drucker Enstitüsü :

http://www.druckerinstitute.com/

4. Drucker’ın Türkçe’ye çevrilmiş kitapları :

http://www.idefix.com/vitrin/aramasonuc.asp?Shop=0&aranan_yer=0&Page=1&SearchTerm=

Peter+Drucker&SearchTerm%3ASelectedValue=&submit.x=5&submit.y=3

5. Peter Drucker üzerine yazılanlar :

http://harvardbusiness.org/search/Peter%2520Drucker/

6. William Cohen “A class with Drucker”, Amacom 2008 :

http://search.businessweek.com/Search?searchTerm=Peter+Drucker&resultsPerPage=20

PETER DRUCKER’IN HAYATINDAKİ 7 ÖNEMLİ DERS

Melih ARAT

Liseyi bitirip memleketim Viyana’dan pamuk ihracatçısı bir şirkete stajyer olarak gittiğimde henüz 18 bile değildim. Babam bu yaptığımdan hiç memnun olmadı. Ailemiz uzun süredir bürokratlar, profesörler, avukatlar, doktorlar çıkaran bir aileydi. Dolayısıyla babam benim bir üniversite öğrencisi olmamı istemişti, bense Latince öğrendiğim sıkı bir lise evresinden sonra yorulmuştum ve çalışmak istiyordum. Ancak babamı mutlu etmek için Hamburg Üniversitesi’nin Hukuk fakültesine de kaydoldum. O yıllarda Avusturya’da ya da Almanya’da bir öğrencinin düzenli okula gitmesi gerekmiyordu. Yapılması gereken tek şey, hocaların imzalarını kayıt defterine geçirilmesiydi. Bunun için öğretim üyelerinin sekreterlerine usulüne uygun şekilde ricada bulunmak imzaları almak için yeterliydi. Hiç gece dersi yapılmadığından ve gündüzleri de işe gittiğimden tek bir derse bile girememiştim. Buna rağmen hala iyi bir öğrenci olarak kabul ediliyordum. Bütün bunlar modern zamanlardaki insanlara aykırı gelebilir, fakat o günlerde bunlar çok normaldi. Üniversiteye girmek için lise mezunu olmak yeterliydi. Üniversite diploması almak için gerekli olanlar, küçük bir miktar olan üniversite harçlarını ödemek ve dört yılın sonunda bitirme sınavını geçmekti.

Stajyer olarak çalışmak son derece sıkıcıydı ve çok az şey öğrenmiştim. İş sabah yedi buçukta başlıyor ve saat dörtte bitiyordu; Cumartesi günleri ise 12′de özgür kalıyordum. Bol bol zamanım vardı. Hafta sonları Avusturya’dan iki stajyer arkadaşımla otostop çekerek Hamburg yakınlarındaki kasaba ve köylere giderdik, resmi olarak öğrenci olduğumuzdan öğrenci yurtlarında ücretsiz olarak kalırdık. Hamburg’un ünlü şehir kütüphanesi de, işyerimin yanı başındaydı. Üniversite öğrencilerinin de istedikleri kadar kitap alma hakkı vardır. Yaklaşık 15 ay boyunca İngilizce, Almanca ve Fransızca’dan sayısız eseri hiç durmaksızın okudum.

İlk Ders: Mükemmele ulaşmak bir kez daha dene, kaç yaşında olursan ol!

Daha sonra haftada bir operaya giderdim. Hamburg Operası, şimdi olduğu gibi o zaman da dünyanın en ünlü operalarındandı. Her hafta operaya gidecek kadar çok maaş almıyordum, ama operalar da üniversite öğrencileri için ücretsizdi. Yapmanız gereken tek şey opera başlamadan bir saat önce oraya gitmekti. Gösteri başlamadan önce satılmayan ucuz biletler üniversite öğrencilerine ücretsiz verilirdi. Operaya gittiğim akşamlardan birinde, İtalyan bestecisi Giuseppe Verdi’nin 1893′te yazdığı son operayı “Fallstaff”ı dinledim. Şu sıralar son derece popüler olsa da 1930′lardan önce seyrek olarak sunulan bir opera eseriydi. Hem operayı söyleyenler, hem de dinleyenler için zor bir eserdi. Viyana’da yetişmiş bir genç olarak oldukça iyi bir müzik eğitimim vardı. Birçok opera dinlemiş olmama rağmen, bunun gibi bir şey daha önce duymamıştım.

Bir araştırma yaptığımda beni son derece şaşırtan bir şey buldum. Bu opera; neşesiyle, yaşam için verdiği müthiş zevkle, inanılmaz doğallığıyla seksen yaşında bir adam tarafından yazılmıştı. 18 yaşında biri olarak, seksen yaş benim için inanılmaz bir yaştı. Daha sonra Verdi’nin kendisi için yazdıklarını okudum.

Fallstaff’ı yazmasından sonra ona şöyle sormuşlardı:

“Bu seksen yaşınızda, opera dünyasında yüzyılın en büyük bestecilerinden biri kabul edilmenize rağmen, niçin çılgınca bir çalışmayla yeni bir opera yazdınız ve niçin bu kadar sınırları zorlayan bir tane?”

Verdi şöyle cevap vermiş:

“Bir müzisyen olarak tüm yaşamım boyunca mükemmelliği kovaladım. O ise her seferinde benden sıyrılmaya çalıştı. Seksen yaşında da olsam onu bir kez daha yakalamaya çalışmayı denemek boynumun borcuydu.

Bu sözleri hiçbir zaman unutmadım. Bende silinmeyen bir etki bıraktı. Verdi, on sekiz yaşındayken eğitimli bir müzisyendi. Bense on sekiz yaşında ne olacağımı bilmiyordum, sadece pamuk ihracatında bir başarı abidesi olacağa benzemiyordum. On sekiz yaşında, olgunlaşmamış, acemi ve bir on sekiz yaşındaki bir gencin olabileceği kadar toydum. Otuzlu yaşlarımın başında nede iyi olduğumu ve hangi alana ait olduğumu biliyordum. Ancak ne iş yaparsam, yapayım, Verdi’nin sözleri benim kutup yıldızımdı.

İleri yaşıma bile gelsem, vazgeçmeyecektim. Mükemmeliyet için çalışacaktım, ne kadar kovalarsam, kovalayım onun benden kaçacağına emin olsam da…

İkinci Ders: İnsanların değil, Allah’ın dikkatini çekecek kadar mükemmel bir iş yap!

Aşağı yukarı aynı sıralarda, Hamburg’da stajyer olarak çalışırken “mükemmelliğin” ne anlama geldiğine dair bir hikâye daha okumuştum.

Bu hikaye, Antik Yunan’ın en büyük heykeltıraşı Phidias’ın hikayesiydi. Milattan önce 440 yılında yaptığı anıtlar 2400 yıl sonra günümüzde dahi Atina’da Parthenon’un tepesinde ayaktadır. Bugüne kadar bunlar Batı geleneğinin en büyük heykeltıraşlık eserleri sayılmıştır. Phidias dünyanın en büyük heykeli olan Zeus heykelini kuyumcu gereçleriyle yapmıştır. Herkesin hayran kaldığı bu anıtlarla ilgili faturayı şehrin mali işler başkanına gönderdiğinde, başkan ödeme yapmayı reddetmiştir.

“Bu anıtlar, Atina’nın en yüksek tepesinin üstündeki tapınağın çatısına dikilmiştir. Herkes önyüzünü görebilse de, arka yüzünü kesinlikle görememektedir ve sen bize hiç kimsenin göremediği arka kısımlarını da fatura ediyorsun.”

Phidias sert bir şekilde yanıt verir:

“Yanılıyorsun, Tanrılar onu görebilir.”

Bunu Fallstaff’ı dinledikten kısa bir süre sonra okumuştum ve çarpılmıştım. Daha önce böyle bir şey görmemiştim. Tanrı’nın fark etmesini istediğim birçok şey yapmıştım, ama esas olan başka bir şeydi:

İnsan, diğer insanların beklenti sınırlarında değil, Allah’ın beğeneceği, fark edeceği bir mükemmeliyet için çabalamalıydı.

İnsanlar, bana hangi kitabımı en iyi olarak kabul ettiğimi sorduklarında, gülümseyerek şöyle derim: “Bir sonraki.” Bunu sadece bir espri olarak söylemem. Verdi’nin opera yazarken ki ruhuyla söylerim, mükemmeliyet için bir kez daha denemek gerekir. Şu anda (bu satırları yazdığı sırada seksen beş yaşında) iki yeni kitap üstünde çalışıyorum. Öncekilerden daha iyi olacaklarını umuyorum ve daha da önemlisi mükemmele bir parça olsun daha yakın olacak. (Bunlardan biri yayımlandı. Peter Drucker, 21.Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları, Epsilon Yayınları, 2000)

Bir gazeteci olarak çalışmak

Birkaç yıl sonra, Almanya’ya Frankfurt’a taşındım. Bir borsa aracı şirketi için önce stajyer olarak çalıştım. New York Borsası’nın 1929′daki çöküşünden sonra aracı şirket iflas etti. Yirminci yaş günümde Frankfurt’un en büyük gazetesine, mali konularda ve dış ilişkiler konusunda yazar olarak girdim. Geçiş yaparak hukuk öğrenciliğime devam ettim. O yıllarda bir Avrupa üniversitesinden diğerine geçiş yapmak çok kolaydı. Hala hukukla ilgilenmiyordum; ama Verdi ve Phidias’ın verdiği dersler aklımdaydı. Bir gazeteci, birçok konuda yazmak zorundaydı ve böylece yetkin bir gazeteci olabilmek için herk konuda bir şeyler öğrenmeye karar verdim.

Üçüncü Ders: Birçok konuda derinleş!

Çalıştığım gazete öğleden sonra bitmek zorundaydı. Sabahları altıda çalışmaya başlar ve öğlen ikiyi çeyrek geçe bitirirdik. Böylece kendimi öğleden sonraları ve akşamları çalışmaya zorladım: Uluslararası ilişkiler, uluslararası hukuk, sosyal ve yasal kurumlar tarihi, finans ve diğerleri. Zamanla hala kullandığım bir sistemi geliştirdim. Her üç ya da dört yılda bir yeni bir konu seçerim; bu bazen istatistik olur, bazen ortaçağ tarihi, bazen Japon sanatı, bazen de ekonomi. Üç yıllık bir çalışma bir konunun uzmanı olmaya yetmez, ama anlamak için yeterlidir. Böylece son altmış yıldır, belirli bir dönemde tek bir konuyu çalışmışımdır. Bu bana sadece bilgi kaynağı olmamıştır. Aynı zamanda beni yeni disiplinlere, yeni yöntemlere ve yeni yaklaşımlara açık olmaya itmiştir.

Dördüncü Ders: İyi yaptıklarını, yapamadıklarını bil ve gelecek yıl için iyileştirme planı yap!

Kendimi uzun süre entelektüel olarak ayakta tutmama yol açan dördüncü dersi, Avrupa’nın önde gelen baş editöründen almıştım. Editör kadrosu oldukça genç insanlardan oluşuyordu. Yirmi iki yaşında, yardımcı yönetici editörlerden biri olmuştum. Bunun nedeni çok iyi olmam değildi, hiçbir zaman birinci sınıf bir gazeteci olmadım. Ama 1930′lu yıllarda otuz yaşın üstünde bu tür bir konum için uygun kimse kalmamıştı; hemen hepsi I. Dünya Savaşı’nda ölmüştü. Son derece yüksek ve sorumluluk gerektiren konumlar, benim gibi genç insanlar tarafından dolduruluyordu. Bu durum Pasifik savaşı’ndan on yıl kadar sonra 1950′lerin sonlarına doğru gittiğim Japonya’da da aynıydı.

O sıralar ellili yaşlarında olan baş editörümüz genç ekibini disipline etmek ve eğitmek için sonsuz uğraş veriyordu. Her hafta her birimizle yaptığımız işi ele alıyordu. Yılda iki defa yılbaşından sonra ve tatil iznimizden önce Haziran’ın sonunda bir Cumartesi öğleden sonramızı ve Pazar günümüzü bir değerlendirme toplantısına ayırırdık.

Bu toplantılarda neler konuşulurdu:

Önce geçmiş altı ayı değerlendirerek geçiriyorduk.

•             Editörümüz her zaman iyi yaptığımız şeylerle konuşmaya başlardı.

•             Daha sonra iyi yapmaya çalıştığımız şeylerle konuşmaya devam ederdi.

•             Bir sonraki aşamada yeterince çalışmadığımız şeyler hakkında konuşurdu.

•             Son olarak da kötü yaptığımız ya da başarısız olduğumuz konuların eleştirisini yapardı.

Son iki saatimizi gelecek altı aydaki işimizi öngörmeye ayırırdık.

•             Nelerin üstüne konsantre olmalıyız?

•             Neleri iyileştirmeliyiz?

•             Her birimizin öğrenmesi gerekenler nelerdir?

Bu toplantıdan bir hafta sonra, baş editörümüze izleyen altı ay için bir çalışma ve öğrenme programımızı her birimiz ayrı ayrı verirdik.

Bir önceki yılı değerlendirmek

Yaklaşık on yıl sonra, ABD’ye henüz geldiğimde, bunları hatırladım. 1940′larda önde gelen bir fakültede öğretim üyesiydim, kendi danışmanlık işimi başlatmış ve büyük kitaplar yayımlamaya başlamıştım. Daha sonra Frankfurt’taki editörümün öğrettiğini hatırladım. O zamandan beri, her yaz iki haftamı geçmiş yıldaki çalışmalarımı değerlendirmekle geçiriyorum. Önce iyi yaptığım şeyleri, sonra daha iyi yapabilecek olduğum şeyleri, iyi yapamadığım şeyleri ve son olarak kötü yaptığım ya da yapamadığım şeyleri değerlendiriyorum. Böylece danışmanlık, yazarlık ve öğretim işlerindeki önceliklerimi belirleyebiliyorum.

Hiçbir zaman, Ağustos ayında yaptığım bu planları tam olarak uygulayamadım, ancak bu çalışmalar beni Verdi’nin “mükemmeli yakalamak için çabala” düsturundan gitmeme yardım etti, mükemmel benden hep daha hızlı davranıp kaçtıysa da…

Beşinci Ders: Yeni bir göreve geldiğinde, yapman gerekeni öğren!

Bir sonraki öğrenme deneyimim birkaç yıl sonraydı. 1933′te Frankfurt’tan Londra’ya gittim, önce büyük bir sigorta şirketinin yatırımlar bölümünde analist olarak, daha sonra küçük ama hızlı büyüyen bir bankanın ekonomisti ve üç kıdemli ortağın genel sekreteri olarak çalıştım. Kurucu olan ortak yetmiş yaşlarındaydı ve diğer iki ortak otuzlu yaşlarının ortalarındaydı. Önce iki genç ortakla çalıştım ve daha sonra yaklaşık üç ay sonra yaşlı kurucu ortak beni ofisine çağırdı ve dedi ki:

“Sen buraya geldiğinde seni çok fazla dikkate almamıştım; hala da almıyorum. Ancak sen tahmin ettiğimden daha aptalsın; ve hatta sen hakkın olandan daha fazla aptalsın!”

Diğer iki genç ortaklar, hemen her gün beni göklere çıkarırken, bu ortak beni aptal bulmuştu.

Yeni bir göreve geldiğinde yapman gereken nedir

Yaşlı adam devam etti:

“Sen daha önce çalıştığın sigorta şirketinde çok iyi yatırım analizleri yapıyordun anlıyorum. Ama eğer biz senin yatırım analizi işine devam etmeni isteseydik, seni orada bırakırdık. Sen şu anda ortakların genel sekreterisin ve hala yatırım analizleri yapmaya devam ediyorsun.

  Yeni işinde etkili olmak için şu anda ne yapıyor olman gerekirdi?”

Çılgına dönmüştüm, ama yine de yaşlı adamın haklı olduğunu anlıyordum. Davranışımı ve çalışma şeklimi tamamen değiştirdim.

O zamandan beri, ne zaman yeni bir görev alsam, kendime şu soruyu sorarım:

“Yeni görevimde etkili olmak için ne yapmam gerekiyor?”

Bu sorunun cevabı her seferinde farklı olur.

Yaklaşık elli yıldır danışmanım. Birçok ülkede birçok organizasyonla çalıştım. İnsan kaynaklarının en büyük israf yolu, başarısız terfilerdir. Yetenekli insanlar terfi ettikleri yeni konumlarında birer başarı abidesine dönüşmüyorlar. Bunlardan çok azı tamamen başarısız olur. Çok daha büyük bir miktarı, ne başarısız olurlar, ne de başarılı olurlar, sadece ortalama olurlar. Çok azı ise başarılı olur.

(yeni görevinde etkili olmak için ne yapması gerektiğini bulur ve onu yapar ve böylece)

On ya da on beş yıldır yetkin olan insanlar, ne olur da birden yetkinliklerini kaybederler? Aşağı yukarı bütün vakalarda gördüğüm, insanların benim Londra Bankası’nda yaptığım hatayı yaparlar. Yeni görevlerinde, onlara eski görevlerinden terfi etme yoluna açan işleri yapmaya devam ederler. Böylece yetkinliklerini kaybederler, çünkü yanlış şeyleri doğru şekilde yapıyorlardır.

Altıncı Ders: Kararlarını, kararların beklenen sonuçlarını yaz ve sonra gerçekleşenle tahminlerini karşılaştır.

Birkaç yıl sonra, 1945′lerde İngiltere’den Amerika’ya 1937′de taşındıktan sonra, üç yıllık çalışma konularımdan biri olarak “Erken Modern Avrupa Tarihi”ni seçmiştim, özellikle de beşinci ve altıncı yüzyılları. O dönemde Avrupa’da iki hâkim güç vardı. Bunlardan biri, Jesuitler, bir diğeri ise Calvinistler idi.

Bu örgütlerden herhangi biri, kritik bir karar alıyorsa, beklediği sonuçları da yazmak zorundaydı. Dokuz ay sonra, gerçekleşen sonuçlarla tahminlerini de karşılaştırması gerekirdi.

Bu yöntem bir süre sonra,

•             kararı alan kişinin neyi iyi yaptığını ve

•             güçlü yanlarının neler olduğunu gösteriyordu.

Ayrıca

•             ne öğrenmesi gerektiğini ve

•             hangi davranışların değişmesi gerektiğini

•             neleri iyileştirebileceğini de gösteriyordu.

Sonuç olarak,

•             neye yeteneği olmadığını ve neden uzak durması gerektiğini,

•             neyi iyi yapamadığını da gösteriyordu.

Bu yöntemi son elli yılda kendim içinde kullandım.

Not: Bu kitabın Geri Bildirim Analizi isimli bölümünde Peter Drucker’ın bu yöntemi nasıl kullandığı da ayrıntılı olarak anlatılmaktadır.

  Yedinci Ders:

1949 Aralık ayında New York Üniversitesi’nde yönetim öğretmeye başlamıştım. Babam o sırada yetmiş üç yaşındaydı, California’dan bizi ziyaret etmeye gelmişti. Hemen yılbaşından sonra onun arkadaşı olan ünlü ekonomist Joseph Schumpeter’i ziyarete gittik. Babam emekli olmuştu, ama Schumpeter altmış altı yaşında hala Harvard Üniversitesi’nde ders veriyordu ve Amerikan Ekonomi Derneği’nin aktif başkanlığını yapıyordu.

1902 yılında babam Avusturya Maliye Bakanlığı’nda bürokrat olarak görevliydi ve üniversitede ekonomi öğretiyordu. Genç öğrenciler arasında en parlak olanı Schumpeter idi. Schumpeter, gösterişli, mağrur, iğneleyici bir kendini beğenmişti; babamsa sessiz, nazik ruhlu, kendini yok gösterecek kadar alçakgönüllüydü. Çok farklı olmalarına rağmen çok iyi iki dosta dönüşmüşler ve öyle kalmışlardı.

1949 yılında, Schumpeter çok farklı bir insandı. Altmış altı yaşında ve Harvard’daki son öğretim yılında, kendi şöhretinin doruğundaydı. İki eski dost, eski günlerden konuşarak harika vakit geçirdiler; ikisi de Avusturya’da yetişmiş ve çalışmışlardı ve ikisi de sonunda Amerika’ya gelmişlerdi. Schumpeter 1932′de babamsa dört yıl sonra. Sohbet sırasında babam aniden sordu:

“Joseph, neyle hatırlanmak istediğin hakkında hiç konuşuyor musun?”

Schumpeter, bir kahkaha patlattı, öyle ki ben bile güldüm. Schumpeter’in otuz kadar kitabı yayımlanmıştı ve iki tanesi baş yapıt sayılabilecek iki ekonomi kitabıydı, Schumpeter zaten bunlarla ünlenmişti. Belki gençliğinde sormuş olsaydık, muhtemelen Schumpeter, Avrupa’da kadınların en çok sevdiği adam, Avrupa’nın en iyi at binicisi ve dünyanın en büyük ekonomisti olarak hatırlanmak isteyecekti.

Schumpeter şöyle cevap verdi:

“Bu soru hala benim için önemli, ama artık bu soru için daha farklı bir cevabım var. Artık yarım düzine öğrenciyi, birinci sınıf ekonomistlere dönüştürmüş olmakla hatırlanmak istiyorum.”

Babamın yüzündeki hayret dolu ifadeyi görmüş olarak sözlerine devam etti:

“Biliyorsun, Adolph, artık kitaplarla ya da teorilerle anımsanmanın yeterli olmadığını bildiğim bir yaştayım. Birisinin yarattığı fark, eğer bir başka insanın yaşamında fark yaratmıyorsa, o kişi fark yaratmış sayılmaz.”

Babamın Schumpeter’i ziyaret etmesinin nedenlerinden biri de, Schumpeter’in hasta olması ve çok uzun yaşamasının beklenmemesiydi. Gerçekten de bizim ziyaretimizden beş gün sonra Schumpeter öldü.

Bu konuşmayı hiç unutmuyorum. Bu konuşmadan üç şey öğrendim:

•  İnsan öldükten sonra neyle hatırlanmak istediğini kendine sormalı.
•  Bu sorunun cevabı yaşlandıkça, olgunlaştıkça, dünya değiştikçe değişmeli.
•  Hatırlanmaya değer olan, birinin başkalarının yaşamlarında yarattığı (olumlu) farklardır.

  Not: Peter Drucker’ın Hayatındaki 7 Ders, Peter Drucker’ın Isao Nakauchi ile yaptığı mektuplaşmalardan oluşan bir kitap olan Drucker on Asia’dan derlenmiştir (Drucker on Asia, Butterworth Heinemann, Boston, 1997, sf. 102-110).

**

PETER DRUCKER’DEN ETKİLİ İNSANLARIN 10 ALIŞKANLIĞI

1: Kendinizi tanıyın

 Güçlü taraflarınızı ve zaaflarınızı belirlemek için gelecekle ilgili herhangi bir karar aldığınızda, amacınızın ne olduğunu bir yere yazın. 9 veya 12 ay sonra kendiniz ile ilgili beklentilerinizle, gerçekleşenleri karşılaştırın. Drucker’ın kişisel geri bildirim analizi diye tanımladığı bu yöntem sayesinde, hedeflerinizi ve performansınızı sürekli karşılaştırarak bir süre sonra hangi alanlarda güçlü, hangilerinde zayıf olduğunuzu bileceksiniz.

2: Güçlü yönlerinizi belirleyin

Analiz sonunda en iyi sonucu, en güçlü olduğunuz alanlarda aldığınızı göreceksiniz. Daha sonra güçlü olduğunuz alanlara konsantre olup, bunları geliştirmeye gayret edeceksiniz.

3: Düşüncenizin ve hedefinizin peşinden gidin

Bir fikrin ve planın takibi yapılmadığında sonuç almak imkânsızdır. Çok başarılı bir plancı hazırladığı planı teslim ettiğinde, işinin bittiğini düşünürse bir yere ulaşamaz. Çünkü planın bittiği nokta, işin başlaması gereken noktadır. Planı uygulayacak kişiler bulunmazsa, bu kişilere gerekli eğitim verilip uygulamaya geçilmezse, planlar bir işe yaramaz.

4: Kişiliğinizi değiştirmeye çalışmayın

Herkesin kişiliğine göre bir işi yapış ve bir görevi yerine getiriş tarzı vardır. Bu tarz, parmak izi gibidir, değiştirilemez. Bu nedenle elinizdeki işe başlamadan önce kişiliğinizi değiştirmeye çabalamayın. Kişiliğinizi ve iş yapma tarzınızı “veri” olarak kabul edip, buna uygun iş ve görevler bulmaya gayret edin.

5: İş yapma tarzınızı analiz edin

Bir konuyu kimisi dinleyerek, kimisi ise yazarak kavrayabilir. Bazıları, rakamları analiz ederek bir karara varabilir, bazıları ise gözlemle. Kendi kavrama ve iş yapma tarzınızı belirlerseniz, daha iyi sonuçlar alabilirsiniz. Öğrenme yöntemlerinden hangisinin size uygun olduğunu da en iyi siz tespit edip hayata geçirebilirsiniz.

6: Değer yargılarınızı iyi tanımlayın

İnançlarınıza ve değer verdiğiniz görüşlerinize aykırı olan bir görev kabul ettiğinizde, kendinize saygınız kalmaz. Kendisine saygısını ve güvenini kaybetmiş kişi ise hiçbir işe, gücünün son noktasına kadar sarılamaz. Drucker, bu noktada bir “ayna sınavı”na girmenizi öneriyor ve şöyle diyor: “Her sabah elinizi yıkarken, lavabo aynasındaki kişiye gönül huzuru ile gözlerinizi kaçırmadan bakabiliyorsanız doğru yoldasınız demektir.”

7: Kendinize karşı tarafsız olun

Bu tür bir tarafsızlık, Türkiye’de epey zor bir iş… İnsanlarımızın yarısı, bir birey olarak potansiyelinin ve kendi değerinin farkında ve bilincinde değil. Diğer yarısı ise kendini olduğundan daha güçlü ve bilgili sanıyor. Değişimin, yılların biriktirdiği bilgiyi kısa sürede hurdaya çevirdiğinin farkında olmayanlar da var. Performansı yükseltmek için kendinizi olduğunuzdan daha aşağıda veya yukarıda görmekten kaçınmanız şart.

8: Bahane üretmeyin

Kendi gücünüzün farkına varmadan ve elinizden gelecek her şeyi yapmadan, kusuru çevreye, ortama, düzene ve ülkeye yüklemeyin.

9: Bir “B” hatta “C” planınız olsun

Hedefinize ulaşmak için gece gündüz çabalasanız da, krizler, durgunluk yılları, değişen oyun kuralları önünüze aşılmayacak engeller çıkarabilir. Böylesi durumlar için hiç olmazsa 2-3 yıl sizi ayakta tutacak alternatif planlarınız olsun.

10: Geleceğe ve ortama odaklanın

Gençlik anketlerinde, kendi geleceğinden umutlu olanların oranı yüzde 60′ı aşarken, ülkenin geleceğinden umutlu olanların oranı yüzde 20′lerde kalıyor. Bu uyumsuzluk, eninde sonunda bireyi de frenliyor. Ülkesinin ve kendisinin potansiyelini olumlu bir şekilde algılayan ve geçmişe değil de geleceğe odaklanan gençler ise geleceğin fırsatlarını daha kolay yakalayabilir.

**

HARVARD BUSİNESS REVİEW’DAN SEÇME MAKALE

Drucker Perspektifinin Devam Eden Geçerliliği

 Rosabeth Moss Kanter

Peter Drucker’ın Tavsiyelerine kulak verilerek bugün dünyanın dört bir yanında toplumları bir veba salgını gibi tehdit eden sayısız meydan okumadan kaçınılabilir veya uygun çözümler bulunabilirdi: muhasebecilik skandalları ve global finansal krizin ardından yaşanan güven bunalımının çözülmesi; verilen finansal prim taahhütlerinde felç etkisi yaratmadan en mükemmel yeteneklerin cezbedilmesi ve motive edilmesi; iklim değişikliği, sağlık bakımı ve kamu eğitim politikası gibi önemli sosyal sorunların halledilmesi; ve Orta Asya ile Orta Doğu’daki sıkıntılı bölgelerin istikrara kavuşturulması gibi.

Eğer Peter Drucker bugün yaşıyor olsaydı böylesine can sıkıcı meseleler hakkında acaba neler söylerdi? Herhalde ilk yorumu “Ben size dememiş miydim?”olurdu ve bunu söylemekte de yerden göğe kadar hakkı vardı. Geleceği fevkalade iyi gören yazılarında önemli eğilimlere ve yaklaşmakta olan facialara dikkat çekmişti. Organizasyonları çepeçevre saran şartlara kapsamlı bir bakış açısıyla göz atmış ve süreksizlikler olarak nitelendirdiği kulak tırmalayıcı vakaların altını çizmişti. Sonrasında ise gelecekteki zorlukların işaretleri zaten şimdiden belli olduğundan cümlesine şöyle devam edebilirdi: “Altta yatan sistemlere bakın”. Drucker’ın insanları suçlamasına veya takdir etmesine nadiren rastlanırdı; temel nedenleri organizasyonların tasarımında yani yapılanmalarında, süreçlerinde, standartlarında, ve alışkanlıklarında arardı. Kendi şirketlerinin nihai hedeflerini akıllarından hiç çıkartmaksızın bu tasarıma meydan okunması işinin üst düzey yöneticilerin sorumluluğunda olduğunu bize hatırlatırdı. Ardından da liderlere birkaç kışkırtıcı soru sorarak sözlerini bitirirdi:

 “Misyonunuz nedir?, Neleri yapmaktan vazgeçmeniz gerekir?, Uzun-vadeli etkinliğinizin çukurunu kazan kısa-vadeli kazançları neler besliyor?, Hedefleriniz ve rehber prensipleriniz neler olmalı?’’.

Benim Peter Drucker’a olan büyük saygım, 25 yıl kadar önce Brüksel’de bir panelde onunla konuşma fırsatı bulduğum zamana yani kariyerimin ilk yıllarına dayanır. Son çıkan kitabım ‘SuperCorp’ için yaptığım bir çokuluslu araştırmada bulduğum Drucker parmak izleriyle onun ölümünden sonra da ona olan hayranlığım büsbütün arttı. Dünyanın her yerinde ama bilhassa Asya’daki yöneticiler Drucker’ı kendi şirketlerinin kusursuz işletilmesinde ve kendi ülkelerinin kalkınmasında tartışmasız bir çığır açıcı olarak değerlendiriyordu.

DRUCKER’IN ÖNGÖRÜLERİ

Drucker, yöneticilerin görevlerini tanımlarken öncelikle sürekli değişen bir dünyada hayatta kalmak zorunda olan organizasyonlara rehberlik yapma sorumluluğunun altını çizerdi. Aşağıda önceden sezdiği kritik sorunlardan bazıları aktarılmaktadır.

Prim Kargaşası

Alınan aşırı riskleri ödüllendiren yüksek primlerin son finansal erimeye katkıda bulunduğunu görmek Drucker’ı hiç de şaşırtmazdı. 1980’lere geri gidildiğinde onun, bugün ABD hükümetinin ajandasında 2008’deki banka çöküşlerinin ardından en önemli temayı teşkil eden konuyu yani kamuoyunun yönetici primlerinden duyduğu rahatsızlığı dile getirerek uyardığı görülür. Yani Drucker 20 yıldan uzun bir süre önce o zamanlar 1’e 40 seviyesindeki en-üst ile en-alt dilim arasındaki gelir farkı oransızlığına dikkat çekmişti. Ölümünden hemen sonra ise (2005) bu rasyo 1’e 400 seviyesini bile aşmıştı.

Drucker, zenginliğin konsantrasyonuna karşı değildi ancak toplumun ve organizasyonların işleyiş biçimi hakkında pragmatik (faydayı ön plana çıkartarak) düşünüyordu. Üst düzey yöneticilerin rolünün, işlerin yapılabilmesi için morallerinin (ve primlerinin) yüksek tutulması gereken diğerlerinin eylemlerini koordine etmek olduğunu o da kabul ediyordu. Ancak aynı zamanda bu ödemelerin performansa göre yapılması gerektiğini de belirtiyordu ki bu belki de onun işletmecilik uygulamasına yaptığı en değerli katkıydı. Eğer Drucker’a bir parça kulak verilmiş olsaydı bugün genel olarak Wall Street’de ama bilhassa AIG’de yaşanan ve kamuoyunda infial yaratmasının yanı sıra şirketlerin mali tablolarında karşılıklarının da görülemediği yüksek prim ödemeleri gibi aşırılıkların bazıları hiç gerçekleşmeyebilirdi. O bugün sayıları her geçen gün artan bilgi işçilerinin sadece parayla değil ama bir hedef tutturma duygusuyla da motive edilmeleri gerektiğini ileri sürüyordu. Ve performansı da en geniş anlamıyla hissedarlarla birlikte büyük bir paydaş yelpazesini de kapsayacak sorumluluklar şeklinde tanımlıyordu. Üst düzey yöneticilerin asıl işinin, geleceği tehlikeye atabilecek kısa vadeli vurgunlardan kaçınmak ve şirketin uzun vadeli sağlığını garanti altına almak olduğunu ısrarla vurguluyordu.

Otomobil Endüstrisinin Endişeleri ve Yaratıcı Yıkım

Drucker, kariyerinin ilk yıllarında merkezi olmayan organizasyonel yapısı yüzünden öve öve bitiremediği General Motors’un batacağını da önceden görmüştü. Yıllar öncesinden GM yöneticilerini geçmişteki başarıların anılarına takılıp kalmaları ve kendilerine “Artık neyi yapmaktan vazgeçmeliyiz”diye bilinen meşhur soruyu sormamaları nedeniyle ortaya çıkabilecek sorunlar yüzünden ikaz etmişti. Ciddi derecede bir inovasyon [yenileşme] yapma ihtiyacını görmekte çuvallamanın en ikonik örneği GM’dir; yapısı bir kemik kadar sertleşmiş ve üst yönetimi de gerçek anlamda bir değişim yapılması gerektiğini görememişti.

Drucker, Avusturya’da geçen çocukluk döneminde babasının bir arkadaşı olan ve yaratıcı yıkım konseptiyle girişimcilik tarihinde derin izler bırakan ekonomist Joseph Schumpeter’dan çok etkilenmişti. Zaten Drucker’ın teorilerinin merkezinde inovasyon ile girişimcilik ruhu yatar. O, yöneticilerin aynı işi daha az bir çabayla veya daha düşük maliyetlerle yapması anlamına gelen verimlilik ile organizasyonların doğru hedefler belirlemesi ve değişen şartlara uygun bir şekilde dönüştürülmesi anlamına gelen etkinlik arasındaki farkı net bir şekilde tanımlayabilmişti.

Drucker’ın tanımıyla içinde bulunduğumuz “süreksizlik çağı”nda müteşebbisler şayet sosyal değişikliklerin önüne geçmeye niyetlilerse o zaman organizasyonları dönüştürmek veya yaratmak için dikkate değer fırsatlar yakalayabilirler. Drucker, geleceği önceden görmenin en iyi yolunun keşifler yapmaktan geçtiğini söylüyordu. Toplumda boşluklar oluşturan süreksizlikler ancak yaratıcılıkla doldurulabilirdi. Burada piyasalar yerine topluma vurgu yapıldığına dikkat edilmesi gerekir: O, inovasyoncuların pazar araştırmalarında henüz fark edilmeyen tatmin edilmemiş ihtiyaçları keşfedip çözümler geliştirmeleri gerektiğine inanıyordu.

Ancak GM gibi bir şirket eskiden beri yaptığı işleri sadece verimliliğini ikiye katlayarak ve düşük maliyetlerle yapmaya devam ederek hayatta kalamazdı. Bu şirketin organizasyonel modelini ve ilgili varsayımlarını dramatik boyutlarda baştan aşağı yeniden düşünmesi gerekirdi. Örneğin GM’e daha az sayıda modele veya bayiye odaklanmasını ve “Amerikalılar’ın istediği tarz arabalar üretmeye dönmesini”salık vermek yeterli olmazdı. Bazı zamanlar endüstrideki koşullar ve toplumsal ihtiyaçlar bir organizasyonun işleri tamamıyla yeni bir yöntemle yapmasını gerektirecek şekilde ilelebet değiştiğinden geriye dönülebilecek bir yer yoktur. GM’in farklı markalar bazında ayrı bölümler olarak yapılanması bu şirketin kendini diğerlerinden farklılaştırmasını sağlamıştı ancak zaman içinde bu bölümler aynı işlerin tekrar tekrar yapılmasına, ürün sayısının artmasına ve toplam maliyetlerin yükselmesine neden olarak hantal birer siloya dönüşmüştü. Drucker, endüstriyel şirketlerin içinde bulunduğumuz bilgi çağında çok daha farklı faaliyet göstermeleri gerektiğini kavramıştı; özellikle de belirsizliklerle birlikte yaşamayı öğrenmeleri şarttı. Çevikliğin minimum bir zorunluluk ve inovasyonun başarının kilidi olduğu hızla değişen bir dünyada onların önündeki en büyük meydan okuma her şartta hayatta kalabilecek bir organizasyon yaratmaktı.

Yeni Ekonomik Güçler

Gelişmekte olan ülkelerden yükselen rekabetin eninde sonunda Birleşik Devletler’in global ekonomik hegemonyasını tehdit edeceğini ileri süren ilk uyarılar da Drucker’dan gelmişti. Kendi ekonomilerini çabucak kalkındırmak için yanıp tutuşan ülkelerde onun fikirleri büyük bir hızla ve iştahla yayılıp tüketildi. Drucker ise bu süreçte yeni ekonomik güçlerin Amerikalılar’ın artık unutmaya başladığı Amerikan tarzı yönetim tekniklerini benimsediklerini gözlemlemişti. ‘SuperCorp’ kitabım için örnek bir model olarak seçtiğim Japon şirketi Omron’u araştırmak amacıyla Kyoto’ya gittiğim zaman onun her şeyi ne kadar önce görebildiğine hayretler içinde tanık olmuştum. Omron’un liderlerinin de bir Drucker hikayesi vardı. Drucker, 1959 yılında Omron’un kurucusu Kazuma Tateisi’yi ziyaret etmiş ve onun kendi şirketi için yarattığı değerler ve prensiplerden müthiş etkilenmişti. Tateisi sürekli olarak toplumun ihtiyaçlarıyla at başı giden bir aralıksız inovasyon sürecinin öneminden dem vurmuştu. Drucker, o dönemde karısına yazdığı bir mektupta Japonlar’ın Omron gibi şirketlerin sayısını arttırmaları durumunda çok kısa bir sürede önemli bir endüstriyel güç olacaklarını tahmin ettiğini söylemişti.

Onun çalışmalarını araştıran sayısız Drucker derneğinin bulunduğu gelişmekte olan ülkelerde Drucker’ın bir kahraman olarak görülmesinin şaşırtıcı hiç bir yanı yoktur.Çünkü o bu ulusların liderlerine tek adam yönetiminden kurumsallığa ve aile şirketlerinden profesyonel yönetime geçiş hakkında eşsiz nasihatler ve konseptler sunmuştu. Bu sayede uluslararası pazarlarda rekabet edebilecek ve büyüyebilecek şirketlerin önü açılmıştı. Verimli ve profesyonel bir tarzda işletilen bu şirketler sayesinde de bu bölgelerde güçlü bir orta sınıf yaratılmış ve politik rejimler baştan aşağı değişmişti.

Üçüncü Sektör

Drucker, otoriter rejimleri reddeden bir Avusturyalı’ydı ve zaten sonra gönüllülüğü savunan bir Amerikalı olmuştu. Organizasyonların temel başarı göstergesi olarak sadece işe veya kârlılığa değil ama hedeflerine en iyi nasıl ulaşabileceklerine odaklanmıştı. Kar amacı gütmeyen gönüllü organizasyonlardan oluşan sağlam bir sivil toplumu, sağlık bakım hizmetlerinin, eğitimin ve huzurlu-yaşamın desteklenmesinde oynayabileceği can alıcı rolün farkındaydı. Bunu da şirketlerin büyüyebilmesinin ve insanların refahının artmasının vazgeçilmez bir önkoşulu olarak görüyordu. Her ne kadar gücün merkezileştirilmesine inanmıyor ve bürokrasiyi inovasyonun önünde ciddi bir engel çıkartma kaynağı olarak görüyorduysa da Drucker’ın yazılarında hükümetlerin rolüne hemen hiç değer verilmez.O, şirketlerde çalışanların özellikle de katkılarının değeri genellikle pek bilinmeyen bilgi işçilerinin gönüllü eylemlerine olduğu kadar sosyal bir hedefe ulaşmaya çalışan misyon-odaklı kar amacı gütmeyen organizasyonlara katılan duyarlı yurttaşların gönüllü çabalarına da inanırdı. Şirketlerin, kâr amacı gütmeyen sektörden motivasyon kaynakları hakkında öğreneceği pek çok şeyi olduğunu düşünürdü. Ayrıca Amerika gibi bir ülkenin kâr-amacı-gütmeyen organizasyonlara ve toplumsal sorumluluk projelerine yeterince yatırım yapmadığına da inanıyordu.

Akılda Kalanlar

Drucker’ın eğilimleri belirlemekle ve eli kulağındaki sorunları önceden görmek konusundaki olağanüstü yeteneğinin falcılıkla bir alakası yoktu. Hipotezleri test etmektense hikâyeler bulmakla ilgilenmesi sayesinde kafasında etki ve tepkilerle dolu canlandırmalar kurgulayabiliyordu. İşi toplumun bir parçası kapsamında ele alıyor ve toplumu da geniş bir yelpazede farklı hedefleri olan organizasyonların bütününden ibaret görüyordu. Sadece birkaçına odaklanmaktansa her türüyle birden ilgileniyor ve bir eylem alanındaki küçük değişikliklerin bir başka alan üzerindeki etkilerini keşfedebiliyor ve aralarındaki içsel bağımlılıkları gözlemleyebiliyordu. Onda sismik değişikliklerin ilk sinyalleri olan ufak tefek karışıklıklara duyarlı muazzam bir inovasyoncu algılama becerisi vardı.

Drucker, kendi zamanının en fazla hayranlık duyulan yönetim gurusu olmasına rağmen her ne kadar bu etiketten nefret etse de onu taşımayı bilmişti.
Dünyanın önde gelen liderleri onun tavsiyelerine kulak vermiş ve onun kitaplarını en çok satanlar listelerine sokmuşlardı. Peki, madem onun fikirleri bu kadar doğruydu o zaman neden zamanında eyleme geçilmedi? İş o noktaya geldiğinde “Ben size dememiş miydim?” cümlesinin pek de bir anlamı kalmıyor maalesef.

Drucker’da elbette ki bazı kör noktalar da vardı. Araştırmalarını bu derece duyarlı kılan mantıklılığı aynı zamanda onu sınırlandırıyordu da. O sadece mantığın gücünün tartışmaları kazanmak için yeterli olacağına inanıyordu. Aslında inandığı objektivizmdi.Yöneticilerin kendi hedeflerini bir kez tanımladıktan sonra artık doğru yolu kesinlikle bulabileceklerini varsayıyordu. Hedeflerle yönlendirilen sağlam bir yöneticilik, yöneticilikte objektiflikle aynı anlama geleceğinden sıkı çalışmanın ve faziletin her zaman galip geleceğine inanıyordu.

Sahip olduğu bu perspektif yüzünden de önyargıların, basmakalıp şablonların, kimlik üzerinden yapılan politikaların, sonu gelmeyen tek adamlığın, güç peşinde koşmanın ve aşırı açgözlülüğün karar alma süreci üzerindeki çarpıtıcı rolünü hiç bir zaman tam olarak anlayamamıştı. Her ne kadar kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda etkin birer lider olan kadınları alkışlarla karşıladıysa da kadınların ve azınlıkların şirketlerde ve devlet dairelerinde liderlik pozisyonlarına getirilmeleri için verdikleri mücadeleyi olduğundan küçük göstermiş ve seçkinlerin genellikle sosyal benzerlikleri yeteneğe tercih ettiği gerçeğini görememişti. İçinde Amerikan politikasındaki aşırı muhafazakârlığın partizan gücünün ve bazen Müslüman uluslardaki kökten-dinciliğin şiddete dayalı baskısının da bulunduğu temaları da kapsayacak şekilde dinin toplumda bir gerginlik kaynağı olabileceği hakkında da söyleyecek pek bir şeyi yoktu. Drucker’ın dünyasında duygular fikirlerin baskısı altında sıkıştırıldığından onun mirasının bize politize olmuş veya duygu-yüklü vakalar hakkında öğretebileceği çok az şey vardır.

Bazı liderler Drucker’ın çalışmalarından işlerine gelen mesajları alır ve geri kalanını görmezden gelirlerdi.Onun bilhassa hedeflere dayalı yönetim yaklaşımı fevkalade popülerdi. Kurumsal hedefler ve bir organizasyonun artık neyi yapmaktan vazgeçmesi gerektiği üzerine sorduğu basit sorular sayesinde şirketlerde gelecek vaad etmeyen bölümlerin kapatılması ve şirket portföylerinin yeniden şekillendirilmesi süreçlerinde bir hayli etkili olmuştu. Hoş karşılanan diğer bir eylem çağrısı ise bir organizasyonu daha verimli kılmanın ancak net hedefler ve performans ölçümleri gibi profesyonel yönetim araçlarının benimsenmesiyle mümkün olabileceğini ileri süren teziydi.

Ancak Drucker’ın eşit derecede önemli diğer çıkarsamaları ise organizasyonların derinliklerine nüfuz etmekte hiç başarılı olamadı. Bu tip mesajlardan biri de sorumluluğun şirket portföyünün ötesine taşınmasıyla ilgiliydi. Drucker’ın bu vaazını sadece birkaç yönetici tam anlamıyla uyguladı veya uygular gibi yaptı. Drucker, en geniş sorumluluklarıyla birlikte yöneticiliğin saygın bir uğraşı olması gerektiğini öğütlüyordu. Sorun kaynakları ve çözümleri için yöneticilerin yeteneklerini değil daima sistemin altında yatanları sorumlu tutardı. Asla emir verilemeyecek ve kontrol altında tutulamayacak, kendi akıllarını kullanan, kendi akıllarıyla konuşan ve kendilerini nasıl yönetebileceklerini bilmeyen organizasyonlara sahip olan, bilgi işçilerinin yükselişine dikkat çekiyordu. O, değişime inanmıştı ve kurumların sürdürülmesini tehlikeye atma pahasına yöneticilerin görev sürelerinin uzatılmasına hizmet eden düzenlemelerden uzak durulmasını tavsiye ediyordu ki bu2000’lerin başlarındaki iflasları yönetenlerin bazıları tarafından hiç kıymeti bilinmemiş bir öğüttü.

Geleceğe Yönelik Bir Rehber

Drucker, bilgi çağının getirdiği hızlı değişikliklere ve istikrarsızlıklara ışık tutan bir endüstri-çağı entelektüeliydi. O daima insanları komut verilmesi gereken birer makina olarak değil ama güçlendirilmesi gereken birer özvarlık olarak görmüştü. Körü körüne bir piyasa rasyonalitesinden çok bu temelde yükselen hedef belirleme ve amacı anlama sürecinin ardından “doğru düşünmenin” gelmesi gerektiğine inanırdı. O, amaççılığı akılcılığa yani rasyonaliteye tercih ederdi.

Drucker, kariyer hayatına organizasyonel sınırların kolaylıkla tanımlanabildiği ve muhafaza edilebildiği bir dünyada başlamıştı. Onun yöneticiliğin esasları olarak öne sürdüğü hedef belirleme ve koordinasyon görevleri son derece faziletli işlerdi. Oysa bugünün ittifaklar, ortaklıklar, içe-dönük iş ekosistemleri ve kendi kendini organize eden ağlar dünyasında organizasyonel sınırlar giderek bulanıklaşmaktadır. Koordinasyon sorunu her geçen gün daha da zorlaşmakta ve yaygınlaşmaktadır. Ancak bu durum bir anlamda Drucker’ın perspektifini çok daha değerli kılmaktadır. Herşeyin istikrarsız olduğu bir ortamda somut bir amaç duygusu ve bir dizi ortak değerler sayesinde insanların hep birlikte çok daha verimli çalışmaları sağlanabilir. Eğer 20’nci yüzyıl derin uzmanlıklarla donatılmış bilgi emekçilerinin yükselişinin önünü açtıysa 21’inci yüzyıl da çeşitli alanlar ve uzmanlıklar arasında işbirliğini ve bütünleştirici düşünmeyi besleyebilen liderlere duyulan ihtiyacı artıracaktır. Yönetimin asıl görevi artık koordinasyon değil işbirliği olacaktır.

Acaba doğumundan sonraki yüzyılda izlenmesi gereken rota için Peter neler söylerdi? O, sonuçların sabırsız bir avukatı değildi ancak bir süreç öğretmeniydi. Bugünkü mevcut sorunlar ve gelecekteki meydan okumalar hakkında yeni bir düşünce sistemi tanımlayabilmek için hala onun çalışmaları üzerinden tahminler yapabiliriz.

O, bugün iş hayatında güven ortamının tekrar tesis edilmesi için yöneticilerden kendi köşelerinde durmak veya aşırı riskler almak yerine kendi kendilerini düzenlemelerini beklerdi. (Drucker ne devlet ne de şirket yönetimlerinde gücün merkezileştirilmesine sıcak bakmamıştır). Kendi prim ödeneklerine sınırlar koyan parmakla gösterilecek kadar az sayıdaki CEO’yu ise ayakta alkışlardı. Yöneticilerden kamuoyunun adil bulacağı şekilde prim sistemlerinde reformlar yapılması ve yeni koşullar belirlenmesi için ittifaklar kurmalarını ve dernekleşmelerini isterdi. Halka açık şirketlerin yöneticilerini yönetim kurulu toplantılarında ahbap çavuş ilişkilerine girmek yerine net ve objektif araçlar ile yöntemler kullanarak profesyonel anlayışa uymaları yönünde ikaz ederdi. Harvard Business School’un 2009 yılı mezuniyet töreninde, bir grup öğrencinin, büyük bir kısmını Profesör Rakesh Khurana ile Nitin Nohria’nın (HBR’nin 2008 Ekim sayısındaki “Yöneticiliğin Artık Gerçek Bir Meslek Olması Zamanı Geldi”başlıklı makaleye bakın) çalışmalarından aldığı bir metni ezbere okuyarak oluşturduğu bir grup olan yeni MBA Oath’ın ilk taraftarının Drucker olduğunu görmeyi çok isterdim. Zira Oath grubu yöneticilere kendi sorumluluklarının kendilerinden çok daha fazlasını kapsadığını hatırlatıyordu.

Örneğin o, sağlık bakım hizmetleri veya eğitimin geliştirilmesi söz konusu olduğunda sosyal organizasyonları da kapsayacak şekilde sistemin tümüne birden bakar ve hükümeti, iş âlemini ve sivil toplum örgütlerini toptan bir değişim için işbirliği yapmaya teşvik ederdi. Küresel ısınma ve diğer çevre sorunları hakkında uluslararası bir işbirliği ortamını kurmak amacıyla hükümet liderlerinden ortak bir hedef anlayışı tanımlamak için ulusal sınırların ötesinde düşünmelerini isterdi. Sorunlu bölgelerdeki gerilimleri yumuşatmak için ise zengin ülkelerin hükümetlerinin, geleceğin iş dünyasını kurabilecek ve sivil toplumun gelişimine katkıda bulunabilecek müteşebbislere yatırım yapmaları gerektiğini söylerdi. Ümit ve refah için bir zemin yaratmak amacıyla inovasyonun teşvik edilmesi için de kâr amacı gütmeyen organizasyonlar aracılığıyla gönüllülük temelindeki eylemleri tetikleyebilen sosyal müteşebbislerden faydalanırdı.

Drucker’ın temel öğretisi, tüm kariyeri boyunca sürekli tekrarladığı ve güçlendirdiği üç ana tema çerçevesinde özetlenebilir:

             Yöneticilik profesyonel bir meslek olmalıdır ve üst yönetim ile yöneticiler asıl işlerinin kendi organizasyonlarının uzun-vadeli sağlığını korumak olduğunu asla unutmamalıdır. Bunun anlamı ise kendi duvarları dışındaki topluma bakmaları ve sadece zenginlik için değil ama sağlık ve mutluluk yani huzurlu bir yaşam için de sorumluluk üstlenmeleridir.

•             Bilgi işçileri kontrol edilemezler; onların motive edilmeleri gerekir. Bu tip çalışanlara kişisel çıkardan daha anlamlı bir amaç sunulması şarttır. Eğer oyun sadece paradan ibaretmiş gibi sunulursa o zaman avantajlı olanlar pastadan daha büyük paylar alacaklarından toplumdaki eşitsizlikler de artar.

•             Şirketlerin özgürce serpilip budaklanabileceği iyi bir toplum yaratmak için kâr-amacı gütmeyen organizasyonlar vazgeçilmez birer unsurdur. Sivil toplum, hükümetin insani ihtiyaçları karşılamasındaki eksiklikleri tamamlamak için çalışır.

Drucker, bir devrimci değildi. O bizden sadece varsayımlara karşı ısrarla meydan okumamızı isterdi. Daima sabırlı ve uzun-vadeli bir vizyonu öğütlerdi. O, türbülanslı zamanlarda liderlik yapmanın, olayların nereye doğru gittiği kadar nelerin değişmeyeceğiyle ilgili sağlam bir önsezi gerektirdiğini çok iyi kavramıştı. Azgın dalgalarla çalkalanan sularda ilerlenilecek veya sarp yamaçlara tırmanılacaksa bile o bize sorunsuz bir seyahate hazırlanmanın en iyi yolunun anlamlı bir amaç doğrultusunda berrak bir vizyon geliştirmek olduğunu hatırlatırdı.

 Ana Fikir

•             Peter Drucker, aralarında kamuoyunun yöneticilere ödenen aşırı yüksek primlere duyduğu öfkenin ve Amerika’nın global ekonomik hegemonyasına meydan okunmasının da bulunduğu, iş dünyasında günümüzde yaşanan önemli pek çok gelişmeyi önceden görebilmiştir.

•             Peki bugün yaşasaydı iş dünyasının liderlerine neler tavsiye ederdi? İşte size birkaç önsezi: Hükümetin aşırıya kaçan düzenlemelerine maruz kalmamak için kendi kendini düzenlemek; prim sisteminde reform yapmak için biraraya gelmek; yönetim kurulu üyelerini profesyonelleştirmek; çevre sorunlarını çözmek için ulusal sınırların ötesinde düşünmek.

•             Drucker bizden ayrıca türbülanslı dönemlerde liderlik yaparken uzun-vadeli bir vizyonun fevkalade kritik olduğunu da unutmamamızı isterdi.)

(Kâr amacı gütmeyen organizasyonlar özellikle de kendi tabanları kadar disiplinli olmadıklarından yönetime şirketlerden daha çok ihtiyaç duyarlar.

“Şirketler Kâr Amacı Gütmeyenlerden Neler Öğrenebilirler?” HBR Temmuz–Ağustos 1989)

(Eğer birisine bir görev veriyorsam ve o kişi başarısız oluyorsa hata benimdir. Bu insanı suçlamaya hakkım yoktur.)  -(“İnsanlarla İlgili Kararları Nasıl Almalı?” HBR Temmuz–Ağustos 1985)

(İnsanların büyük bir çoğunluğu, bilhassa da herhangi bir alanda saygın bir uzmanlığa sahip olanlar, diğer alanlarda ya bilgiyi küçümserler ya da buralarda onun yerini zekânın alabileceğine inanırlar. Örneğin birinci sınıf mühendisler insanlarla ilgili hiç bir şey bilmemekle iftihar etme eğilimindedirler… İnsan kaynakları profesyonelleri ise aksine çoğunlukla temel muhasebe kurallarından bihaber olmakla gurur duyarlar…  Ancak bu tür cahilliklerden gurur duymak kendi kendini mağlup etmektir. “Kendi Kendini Yönetmek” HBR Mart–Nisan 1999)

(“Şirket için doğru olan ne?” diye sormak doğru kararın alınmasını garantilemez. En parlak yönetici bile nihayetinde bir insandır ve bu yüzden de önyargılara ve hatalara açıktır.  Ancak bu soruyu hiç sormamak kesinlikle yanlış bir karar alındığının garantisidir. “Etkili Bir Yönetici Nasıl Olur?” HBR Haziran 2004)

Rosabeth Moss Kanter (rkanter@hbs.edu), Harvard Business School İş İdaresi’nde Ernest L. Arbuckle Profesörüdür. Son çıkan kitabı: “ SuperCorp: Öncü Şirketler Nasıl İnovasyon, Kar, Büyüme, ve Sosyal Fayda Yaratır? (Crown, 2009)”dır.1989 ile 1992 yılları arasında HBR’de editörlük yapmıştır.

 

ADNAN MENDERES’İ, KİM YIKTI?


“Ben asla yorum yapamam”
Francis Urquhart
HOUSE OF CARDS [Kartların Evi] (1990) Mini Dizi

***************

“Politika yolunda ilerledikçe anladım ki iktidar ateşten bir gömlek­miş. “
Adnan Menderes
Her kaynak kendi içerisindeki iyi yönlerini söylerken, eksik ve kötü yanlarını görmezden gelmesi yaratılış gerçeklerindendir. İnsanlar yaptıkları iyilikler ile anılırken, kusurları unutulmaz. Bir zaman sonra hatıralardan gerçek hakikatleri sızar. Bu hatıralar ise “House Of Cards”larını yıkmaya başlamıştır. Beşerin bu şekilde hareket etmesi, dünyanın ve hayatın dinamik olması ve kaderdir. İnsan fıtraten kendi nefsini öteki ile kıyasladığında, minnettârlığını hiçbir şekilde kullanmak istemez. Velev ki, bu kişiler ebeveynleri olsun. Hep hataları yüze vurur. Unutmayalım ki, dünyada her şeyin bir sonbaharı yani “ölüm”ü vardır. Gerçek dirilişini görmek için kışını ilkbaharını görmeden duramaz. Ne var ki;  Allah Teâlâ’nın da buyurduğu gibi “Sonra herkese kazandığı eksiksizce ödenecek ve onlara haksızlık yapılmayacaktır.” [Bakara, 281] Kıyamette kazançlar ellere teslim edilecektir. O zaman insanların/mahlûkâtın  iyiliklerine eyvallah, kötülük/zulümlerine itiraz salahiyeti yoktur. Aşağıda alıntı yaptığımız kitap bir dönemin iyilik ve yanlış taraflarını sorguluyor. Biz burada “bilenen bilinmeyenler” kısmına düşenleri/hataları zikrederek kendimize ders vermek istedik. Ayrıca “tarih tekkerürden ibarettir” diyerek kendimizi affedemeyeceğimizi de hatırlatmak istedik.. Her zaman olduğu gibi “Doğruyu vaktinde söylemeyenlere, doğruyu vaktinde duyup da dinlemeyenlere de binlerce kere eyvâhlar olsun.”
İhramcızâde İsmail Hakkı

*****

“27 MAYIS İHTİLALİ ve SEPEBLERİ

  • Görüp Yaşadıklarım- Çağdaş Türkiye’nin İç Siyaset Tarihi Araştırmalarına Katkı”
    İsimli Eserden Alıntılar

Çoğu zaman hükümetler gerçekleştirdiklerinden ve iyiliklerinden çok, yaptıkları hatalara bakılarak yargılanır.Demokrat hükümeti, memleket hizmetindeki gayretlerinin yanında, ne yazık ki, sonunda kendisinin düşüşüne yol açan vahim hatalar da işledi.

Şimdilik pek fazla ayrıntıya girmeksizin, muhalefet karşısında aşırıya kaçan hassaslık, bazen de müsamahasızlık göstermiş olduğunu gözlemlemekle yetinelim.

Özel hayatında son derece yumuşak ve sevimli olan başbakan, yürüttüğü politikaya yapılan, isterse iyi niyetle olsun, en ufak tenkit karşısında kibirli ve kırıcı olup çıkıyordu. Diktatörlüğe eğilimli tutumundan ötürü, kendi bakanları da dâhil, herkesten sadece alkışlar ve övgüler bekliyordu.

Aslında bu tavrıyla o bir geleneği, kendi aleyhine de olsa, devam ettirmekten başka bir şey yapmıyordu. Maalesef Türkiye’de ve genellikle doğu ülkelerinde kendilerini tenkit edenlere karşı tavizsiz, ekseriya da sert görünmek devlet adamlarının pek çoğu için, neredeyse bir kuraldır.

Aslına bakarsanız, Menderes hükümetinin hatalarının pek çoğu, muhalefet karşısındaki hoşgörüsüzlüğüyle, görüş ayrılıklarından aşırı derecede korkmasıyla izah edilebilir. İşte birkaç misâl:

1954 yılında muhalefet partilerinden birinin (Millet Partisi’nin) yasaklanması, ardından liderine karşı oynanan oyunlar, sonunda da hemen hemen keyfî bir şekilde hapse atılması.
Daha az vahim olmayan bir başka hata: Muhalefetin gazetelerine yapılan baskı, özellikle de bazı tanınmış yazarların tutuklanması.
1954 seçimlerinde muhalefet safında yer aldılar ve hükümetin isteğine karşı çıkarak Demokratların rakibi Osman Bölükbaşı’yı seçtiler diye Kırşehir ilinin ilçe hâline getirilmesi hatası.

Yine, Türkiye’nin Yunanistan’la Kıbrıs adası konusundaki tartışmaları sırasında işlenmiş olan son derece ciddî bir yanlış: Hükümetin ileriyi görememesi ve ihmali 1955 Eylül’ünde İstanbul’da müthiş bir gösterinin yapılmasına imkân verdi. Selânik’te Atatürk’ün doğduğu evde patlamış olan bombayı bahane eden eski başşehir İstanbul’un kenar mahalle halkı, ekserisi Rum kökenli olan Türk vatandaşların oturduğu semtlere hücum edip mağazaların vitrinlerini kırdı, içlerindeki eşyayı yağmaladı veya sokağa atıp ayakların altında çiğnedi. Güvenlik güçleri ise yapılanlara müdahale etmeksizin seyretmekle yetindiler. Neticede hükümet bu tedbirsizliğini bir tazminat kanunu çıkararak telâfi yoluna gitti. Maddî zarara uğramış kimselere otuz milyon İsviçre Frangı’na kadar varan bir meblâğ ödendi.

Ve 1955’te yapılan bir diğer hata ile bu seriyi tamamlayalım: Bir propaganda gezisi sırasında, muhalefet partisinin liderine karşı, kasıtlı veya kasıtsız, çıkarılan güçlükler ve ayak takımı tarafından kendisine yapılan hakaretler. Sh:23-24

**

Hatta bir keresinde, Meclis’i çok dehşetli bir şekilde sarsan bu tartışmalardan birinde CHP lideri İsmet İnönü kürsüden Demokrat Parti milletvekillerine ve hükümet üyelerine şu esef verici, aynı zamanda da tarihî sözleri söyler.

“Arkadaşlar, şartlar tamam olduğu zaman milletler için ihtilâller meşru bir haktır, bu yolda devam ederseniz sizi ben bile kurtaramam.”

Haber bütün yurda yıldırım hızıyla yayıldı. Herkes şaşkına döndü. Gerçi, insanlar bir aydır huzursuzluk içinde yaşıyor ve “ihtilâl”kelimesi ağızdan ağıza dolaşıyordu. Bununla beraber hiç kimse Demokrat iktidarının bir tek gecede, dahası birkaç saat içinde, çürük bir bina gibi yıkılıp gideceğini düşüne- miyordu.

Öte yandan ise, Demokrat kabinesinin Başbakanı ve iktidar partisinin lideri Adnan Menderes, orada burada verdiği nutuklarda kendisi de ihtiyatsızca şöyle diyordu:

“Gûya onlar (muhalefettekiler) bir ihtilâl yapmaya hazırlanıyorlarmış. Gülerim ben buna. Bilsinler ki ihtilâli yapabilenler sadece muhalefettekiler değildir. İktidardaki parti de yapabilir, hem de en âlâsını!”

Sh:19

**

Demokrat Parti’nin Parçalanması ve Millet Partisi’nin Doğuşu

“Dörtler”in, özellikle de Bayar’ın rakiplerinin başında, yeni partinin il başkanı, İstanbul’un ünlü avukatı, karakter ve büyük medenî cesaret sahibi Avukat Kenan Önerbulunuyordu. Kendisi Meclis’e girememiş olmasına rağmen, Demokrat milletvekilleri ve bilhassa aydın çevrelerde büyük bir nüfuz ve itibara sahipti.

General Sadık Aldoğan, Osman Bölükbaşı ve Fuat Amagibi belli sayıdaki milletvekilleriyle birlikte Demokratların saflarından ayrılıp “Millet Partisi”adında üçüncü bir parti kurdu (20 Temmuz 1948).

Tavrının ve programının orijinalliğiyle bu yeni siyasî oluşum büyük ilgi çekiyordu. Prensipler konusunda, Demokrat Parti CHP’den pek bir farklılık arzetmiyordu.Devletçilik ve lâiklik konusunda ufak tefek değişikliklerle CHP’nin altı temel ilkesini olduğu gibi almıştı. Buna karşılık, tuttuğu yeni yolla Millet partisi CHP’den olduğu kadar DP’den de ayrılıyordu. Gerçekten de bu partinin programı açıkça iktisat sahasında liberal, millî gelenekler konusunda ise muhafazakâr bir demokrasiyi savunuyordu. Zaten Millet Partisi’nin kurucuları Demokratların sıralarını terk etmezden önce de aşırı demokrat muhafazakârlar olarak ünlenmişlerdi.

Daha sonra çeşitli darbelere, birçok değişikliklere uğrayacak olan yeni parti, devlette özel girişime daha büyük yer verilmesini isteyen herkesi bayrağı altında toplayıverdi, bu yeni oluşumun yayılmasını dizginlemek için, rakipleri olan CHP’liler ile DP’liler haksız yere MPlileri “gerici yobazlar” diye karaladılar.Sh:58-59

**

Dört Bakanın Suçlanması

Daha sonra da o dönemde hayli gürültü koparan bir siyasî skandal patlak verdi.

O sırada bu “61’ler”, olumsuz tavırlarına rağmen, henüz Demokrat Parti’nin Meclis grubundan ayrılmamışlardı. Bunlar belli bir bakanlığın koltuğunda oturan üç bakan ile bir devlet bakanı aleyhinde en ağır suçlamalarda bulundular. Bunlar, (Yassıada Mahkemesinde idama mahkûm edilip İmralı’da asılan) Maliye Bakanı Haşan Polatkan, (Kayseri hapishanesinden yeni çıkan) Ticaret Bakanı Sıtkı Yırcalı, (ölüme mahkûm edilip İmralı’da idam edilen) Dışişleri Bakanlığına vekâlet eden Devlet Bakanı Fatin Rüştü Zorlu ve eski devlet bakanı ve milletvekili Mükerrem Sarol idi.

Demokrat Parti Meclis grubundaki sert tartışmaların ardından, bu iç muhalifler, sonunda adı geçen dört kişi hakkında bir araştırma yapılması kararını aldırmayı başardılar. Bu maksatla da kabine değişikliğine başlandı.

Suçlama, çok büyük ölçüde yolsuzlukları, özellikle de söz konusu üç bakanın yer aldığı “Döviz Tahsis Komisyonu”nda nüfuzun kötüye kullanılmasını hedef alıyordu.

Gerçekte bu komisyonun vazifesi, kamu kesimi ile özel kesimden gelen döviz isteklerini incelemek ve belgeleri gördükten sonra gerekli izinleri vermekti. O yüzden de bu araştırma, muhtemel döviz kaçırma veya yetkililerin görevleri sırasında yaptıkları tahsislere karşılık “bahşiş” alıp almadıklarıyla ilgiliydi.

Milletvekili sıfatıyla, gayrimeşru yollardan zengin olduğu şeklindeki aynı suçlama Mükerrem Sarol’a da yapılıyordu.

Araştırma komisyonu, iki kanadının da neredeyse aynı oranda temsil edildiği, sadece Demokrat Parti milletvekillerinden oluşuyordu. Araştırma olumsuz olarak sonuçlandı ve komisyon raporunun bütün milletvekillerinin hazır bulunduğu Meclis’te okunmasının ardından da adı geçen dört şahıs aklandı.

Araştırma, suçlanan kişilerin kendi partili arkadaşları tarafından yapıldığı için, aslında bu karar kimseyi tatmin etmedi. Kamuoyunda bu mesele tam bir neticeye bağlanmadan kaldı. Ortadan kalkmayan şüpheye rağmen, Menderes kabinesini bir kere daha değiştirdi ve Fatin Rüştü Zorlu’yu tekrar Dışişleri Bakanlığına, Haşan Polatkan’ı da Maliye Bakanlığına getirdi. Elbette bu gözü pek ve yüce gönüllü bir davranıştı, fakat siyaseten yanlıştı, zira bu iki adama halkın güveni sarsılmıştı.

Bakanlara Yapılan O Suçlamaların Dayandığı Delillerle İlgili Tartışma

Şimdi de, bakanlar ve milletvekilleri aleyhinde suç delili toplama hakkı konusundaki meşhur tartışmaya geçelim. Bu kavgadan “Hürriyet”adında yeni bir parti ortaya çıkacaktır.

Gerçekten de Türk ceza kanununa göre, bir kişiyi meselâ bir gazetede vurguncu, hırsız, vs. olarak teşhir etmek isteyen kimsenin, konuyla ilgili bilgi ve belgeleri yayınlama hakkı yoktur; buna karşılık, söz konusu kanunun 481. maddesine göre, bu niyetinden savcıyı haberdar etmek zorundadır. Bu yasak, kamuoyunda elbette skandal çıkarmayı önlemeye yönelikti. Şayet bu şekilde suçlanan şahıs bir devlet memuru veya hizmetlisi ise, o zaman o kanunun 482. maddesi suçlayan kimseye suç isnadının delillerini açıklama izni verir.

Bakanlar ve milletvekillerine gelince, onlar öteden beri memur sınıfının dışında tutula gelmişlerdir. Özellikle de Temyiz Mahkemesinin 1949’da bu yönde vermiş olduğu bir karardan sonra, onlar hukuken normal vatandaşlarla bir tutuldular ve dolayısıyla 481. maddenin kapsamına girdiler.

O yüzden de, gerekli delillerin yetkili mahkemeye sunulacağı ifade edilerek, bakanlar ve milletvekillerine karşı karalayın bir yayın kabul edilmiyordu. Bu yeni parti aslında hiçbir varlık gösteremedi; belli bir süre faaliyette bulunduktan sonra, kendisini kapatma kararı aldı ve “19″ların çoğu CHP saflarına katıldı.

Bu tartışmada kim haklıydı?

O dönemde Menderes’in ve taraftarlarının bakış açısını pek kavrayamayan kamuouyunun büyük kesimi” 19″ları haklı bulmuştu. Gerçekten de ilk bakışta, “Suçluyorum ve delillerimi mahkemeye sunacağım”gibi bir açıklamadan daha mantıklı ne olabilirdi? Suçlayan bir kimseye suçu ispat edecek belgeleri sunmasına imkân vermekten daha doğru ve davasını daha mahkemeye taşımazdan önce kendisini cezalandırmaya kalkışmaktan daha yanlış da bir şey olamazdı. En azından, o zamanın kamuoyundaki duygu ve düşünce böyleydi.

Sh:86-91

**

“Milliyetçiler Derneği” Şubelerinin Kapatılması

Hükümet ilk hatalarından birini Malatya’da meydana gelen bir hadise dolayısıyla işledi.

İstanbul, Ankara ve diğer büyük şehirlerde, özellikle üniversite öğrencilerinin en iyi kesimini bir araya getiren ve bir taraftan gençler arasında komünist propagandası yapılmasına bir set oluşturma, diğer taraftan da memleketin örf ve âdetlerini koruma gayesi güden “Milliyetçiler Derneği”adıyla dernekler kurulmuştu. Çağdaş Türk milliyetçiliğinin anlamı ve hedefi kısaca şöyle belirlenmişti: Her türlü komünist ideolojiyi red, vatana ve millî değerlere gönülden bağlılık.

Türk milliyetçiliğine karşı çıkan fikirleriyle tanınan “Vatan” gazetesinin başyazarı Ahmet Emin Yalman,o sırada gazetesi için bir araştırma yapmak maksadıyla Anadolu’daydı. Malatya’ya geldikten sonra, bir akşam postahaneye gitti. Issız, dar bir sokaktan dönerken üzerine tabancayla beş el ateş edildi, fakat kendisine bir kurşun isabet etti. O da çok yüzeyden bir yaralamaydı, zaten birkaç günde sağlığına kavuştu.

Saldırgan, bir lise talebesi olan Hüseyin Üzmez, hemen yakalandı ve yirmi yıl ağır hapse mahkûm edildi. Tutanaklara göre, kendisinin “Milliyetçiler Derneği” taraftarlarından olduğu bahane edilerek suç bütün teşkilâta mal edildi ve bu derneğin şubeleri kapatıldı (Ocak 1953).

Bu aşırı ve acemice tedbir, Demokrat Parti hükümeti için ileride çok ağır sonuçlar doğuracaktır. Çünkü bunu yapmakla üniversite çevrelerindeki sağlam bir destekten kendisini yoksun bırakıyor ve bundan böyle oralarda sadece komünist eğilimlerin değil, fakat bilhassa CHP propagandasının iyice güçlenmesine zemin hazırlamış oluyordu. Gerçekten de o Milliyetçiler Derneği mensubu gençler, hem solun ve kozmopolitliğin saldırılarına, hem de komünizm kadar Moskova tipi lâiklik anlayışı dolayısıyla nefret ettikleri CHP’nin gizli heveslerine karşı da bir kale oluşturuyorlardı.

O andan itibaren meydanı boş bulan CHPliler, her biri İnönü’nün partisine gençler kazandırma gayesi güden “CHP Gençlik Kollan”, “Devrim Ocakları” ve “Mustafa Kemal Derneği”başta olmak üzere üniversite gençliği arasında çeşitli kışkırtma odakları kurdular. Demokratlar ise bu hareket karşısında tepkisiz kaldılar ve yaptıkları o çok büyük yanlışın farkına ancak felâket günü, yani 28 Nisan 1960′ta İstanbul Üniversitesi öğrencileri ayaklandığı zaman vardılar.

Millet Partisi’nin Kapatılması Bir Öncekinden Daha Ağır Bir Hata Oluyor

Gelelim öncekinden de daha vahim olan bir başka yanlışa, yani “Millet Partisi”nin 18 Ocak 1954’te kapatılmasına. 1951 ’e kadar çok sınırlı öneme sahip bu parti, o tarihten itibaren ülkenin bazı bölgelerinde, özellikle de muhafazakâr kesimlerde gelişmeye başladı. Gelecekte bir rakip olacağım belli eden bu yaygınlaşmadan kaygılanan Menderes hükümeti, “Millet Partisi”nin halkın dinî duygularını sömürdüğünü ileri sürerek partinin feshine ve teşkilâtının kapatılmasına karar verdi.

Halbuki Demokratlara muhalif olmasına rağmen bu parti, hiç değilse Demokratlarla CHPliler arasında tampon vazifesi görüyordu.Sh:94-95

**

Ekonomik ve Malî Sıkıntı (Liberal Sistem İflâs Ediyor)

1954 sonundan başlayarak birkaç sene süren kuraklık, genel bir ekonomik krizi başlattı.Söylemeye bile gerek yok, ilk kurban, Türkiye’deki önemi bilinen tarım oldu. Sadece kuraklık değil, üç dört sene önce ithal edilmiş olan traktör ve makinelerin bakımsızlıktan yıpranması da tarım işlerini aksatır hâle geldi. Bu traktörler ve bu makineler dışarıdan, bakım ve tamirleri için gerekli yedek parçalar hiç düşünülmeden ithal edilmişti. Bu ise hükümetin ileri görüş ve organizasyon eksikliğini gösterir.

Tarımdaki kriz ihracatın durmasına yol açtı, bu ise ödemeler dengesinin bozulmasından ötürü ithalâtın âniden yavaşlamasını doğurdu. Döviz yokluğundan Merkez Bankası sayısız yabancı alacaklıların taleplerini karşılayamıyordu. Krizin hızla yayılması iç piyasayı tamamıyla rayından çıkardı. Kamu yatırımlarının durması ve böylece işsizliğin alıp başını gitmesi bundan kaynaklanıyordu.

Birkaç sene önce uygulamaya konulan liberal sistem yerini çarçabuk dengeleme sistemine bıraktı ve ithalât en gerekli maddelere indirildi. O kadar ki, iç piyasada ilâçlar gibi zorunlu maddeler bulunamaz oldu. İnsanlar senelerce kahveden mahrum kaldı ve meselâ aspirin karaborsaya düştü. Durum, Türkiye’nin son dünya savaşında yaşadığı o korkunç 1940 ilâ 1944 yılları arasındakinden bile vahim hâle geldi. Ülkenin taze ürünlerini tüketmeye alışmış olan halkın büyük hayal kırıklığı içinde, ABD’den buğday ve dondurulmuş et, tavuk ithal edilmeye başlandı.

Bu acınası hâle bir çare aramak yerine hükümetin başı olan Menderes, İstanbul veya Ankara gibi büyük şehirlerde devasa çapta imar hareketlerine girişti.

O andan itibaren de, kamu yararı ileri sürülerek ve baskı uygulamaktan bile çekinil- meyerek toplu istimlâklere başlandı.Bunlara hiçbir bedel ödenmiyor, hatta önceden haber dahi verilmiyor, verilse bile çoğu zaman sadece yirmi dört saatlik bir süre tanınıyordu.

Derken, insanlar evlerini ve dükkânlarını yıkılmış olarak buluyorlardı.

Meselâ şu aile babasından bahsedilir: Kendisi işine gitmek üzere sabahleyin evinden ayrılır, dönüşte evini bulamaz, çünkü molozları bile çoktan kaldırılmıştır.

Yıkımlardaki bu hızdan hareketle halk “Menderes Fırtınası” der olmuştu.

Halk elbette yıkım bedellerini istiyordu, fakat belediyenin kasaları boştu. Mülkleri bu şekilde ellerinden alınan insanlara İstanbul Belediyesinin borcunun beş yüz milyon Türk lirasını aştığı tahmin ediliyordu. Bu sıkıntıyı aşmak için eski borçları kapsayan kâğıtların dağıtılması yoluna gidildi. Alacaklılara ister istemez dayatılan bu değerli evrak ise beş para etmiyordu.

Beş sene süren bu imar çalışmaları sayesinde ge İstanbul bugün gördüğümüz modern şeklini aldı. Fakat ne kadar ıstırap ve gözyaşı pahasına?

Sonuçta, CHPliler de şeytanî bir zevk alarak bu millî çöküşe katkıda bulunmaktan geri kalmadılar. 1954 seçimlerindeki bozgunlarına rağmen, pusuda bekleyen ve rakiplerinin karşısına çıkmak için fırsat (ki bu fırsatı DP beceriksizliği yüzünden, CHP’ye vermekte gecikmedi) kollayıp duran CHPliler, halkın sefalet ve sızlanmalarını hem tahrik etmeye, hem de bundan yararlanmaya başladılar.

sh:97

**

1957 Seçimleri ve Bu Seçimlerden Doğan Meclis

Öyleyse bu çıkmazdan kurtulmak gerekiyordu. Ama nasıl?

Millet, sonuçta, hükümet tarafından yürütülen bu siyaseti onaylıyor muydu, onaylamıyor muydu?

Bu soruya, son sözü vatandaşlara bırakan demokrasi kuralı gereği, yeni seçimlerin vereceği cevaptan daha iyi hiçbir cevap verilemezdi. 

1957 sonbaharına doğru karar alındı: Normal seçimlerin yapılacağı zamandan bir sene önce seçmenin huzuruna çıkılacaktı.

Demokratlar için bunun oldukça uygunsuz bir zaman olduğunu söylemeye hâcet yok, çünkü gösterdikleri çabalar meyvelerini daha henüz yeni yeni vermeye başlamıştı. Bu halka danışmanın neticesi ne olursa olsun, iktidardaki parti neye dayanacağını açık seçik bilmek istiyordu.

Seçim nispeten normal şartlar altında 27 Ekim’de yapıldı. Gaziantep’te olandan hariç önemli bir olay çıkmadı. O şehirde ise Demokrat taraftarlar ile CHP yanlıları arasındaki kavgalarda yaralananlar oldu. CHPliler valilik konağı başta olmak üzere kamu binalarına saldırdılar; silâhlı kuvvetlerin araya girmesiyle hadise fazla bir hasara meydan vermeden kapandı. Diğer başka her yerde seçimler sükûnet içinde geçti.

Menderes’in partisi, İnönü’nün partisinin yararına olarak önemli bir kayba uğradı. Herkesi şaşırtan bir sonuçla CHP, Demokratların 404 sandelyesine karşılık 178 sandalye kazandı; Cumhuriyetçi Köylü Millet Partisi ise 4 milletvekili çıkardı.Demokrat iktidarının bu düşüşü, yaptığı yanlışların elbette bedeli olarak görülebilir. Gerçekten de Ankara’da, İstanbul’un büyük bir kısmında ve diğer büyük şehir merkezlerinde, yani kamu yararı sebebiyle ön ödeme yapmadan istimlâk etme politikasını en ileri noktaya vardırdığı, böylece de halk arasında en fazla hoşnutsuzluğa sebep olduğu bütün yerlerde tam bir bozguna uğradı.

Bu beklenilmedik başarı karşısında ise CHPliler derhal başlarını kaldırdılar ve gitgide daha uzlaşmaz hâle geldiler. Bundan böyle Meclis’te, her mesele, özellikle de hükümetin veya DP grubundan bir üyenin her teklifi, ne kadar güzel olursa olsun, bitmez tükenmez bir tartışma fırtınası koparacaktı. sh:104

**

CHP’nin Ordu İçinde ve Üniversite Gençliği Arasındaki Entrikaları

(Dokuz Subay Olayı)

Bütün bu olup bitenler yetmezmiş gibi, bir de CHP’nin gizli dolapları ordu içinde ve aynı zamanda da üniversite gençliği arasında günden güne artıyordu.

Bu amaçla muhalefet, Güney Kore ayaklanmasını ve bilhassa da 14 Temmuz 1958 Bağdat ihtilâlini alabildiğince sömürüyordu. “Bizim ordumuz ve bizim gençliğimiz de bizdeki zalimleri devirmek için gerekli cesarete elbette sahiptir” gibi sloganları ortalığa yayarak ordu ve gençlik kışkırtılıyordu. CHP çevreleri tarafından bu yönde yapılan yoğun propaganda etkisini göstermekte gecikmedi.

Bu tür telkinlere duyarlı olan çok sayıda subay memnun olmayanlar safında yerlerini aldılar. Bu hoşnutsuzluk ilk defa meşhur “dokuz subaylar”olayında kendisini gösterdi. Gerçekten de 1958’de bir askerî komplo ortaya çıkarıldı. General Faruk Güventürk(Demokrat Parti iktidarının amansız düşmanı ve şimdiki Kayseri garnizon komutanı) ve Albay Cemal Yıldırım’ın (şimdilerde emekli) da içlerinde olduğu dokuz subay bir araya gelmişti.

Anlaşıldığına göre, Demokrat Parti hükümetini devirip iktidarı İnönü’ye vermeye azmetmişlerdi. Komplo, aralarından biri, başarısızlığa uğrayacaklarından korkan Yarbay Samet Kuşçu tarafından, ihbar edildi.
Dokuz komplocu tutuklanır tutuklanmaz, konu, kendisi zaten ihtilâlciler tarafında olan General Cemal Tural’ın başkanlık ettiği askerî mahkemeye taşındı: Menderes hükümetinin şu körlüğünü varın siz hesap edin! Uzun süren duruşmalardan sonra, delil yokluğundan bütün zanlılar beraat etti, buna karşılık komployu haber veren yarbay, mahkemenin gerekçeli kararına göre, yalan beyanda bulunmak ve meslektaşlarına iftira etmekten ötürü on yıl hapse mahkûm edildi!

Olayların daha sonraki gelişimi tabii ki, bu komplonun gerçekliğini ispatlamakta gecikmedi. Zira söz konusu subayların çoğunluğu, bilhassa da General Güventürk, Albay Yıldırımve askerî mahkeme başkanı General Cemal Tural, 27 Mayıs hükümet darbesini hazırlayan kimselerin başında yer almadılar mı?

Üniversite gençliğine gelince, hatırlayalım ki, CHPliler bu gençliği ihmal etmemişlerdi. Taraftarları olan bazı kimselerle, yani İstanbul Hukuk Fakültesindeki profesörlerle işbirliği ederek, daha önce bahsettiğimiz “Milliyetçiler Derneği” kapatılır kapatılmaz kurmuş oldukları çok sayıdaki örgütü harekete geçirdiler. Zaten onlar çoktan hem orduyu, hem de gençliği davalarına kazandırmışlardı. 

1960 Nisan ayında bu çifte destekten güç alan CHPliler, altından kalkılmaz güçlüklerin pençesine düştüğü için bütün cephelerde bozguna uğrayan Menderes hükümetini kuşatma altına aldılar ve dört bir yandan saldırıya geçtiler.

Demokrat İktidar Düşüşte (Ünlü “Yetki Kanunu “)

1960 yılının o Nisan ayında ortaya çıkan olaylar, Demokrat Parti iktidarının kaderinde, 27 Mayıs hükümet darbesiyle sonuçlanana kadar, kesin bir rol oynadı. Muhalefetin sürekli kışkırtması, ayrıca sol unsurların tahrikleri, iktidarın çalışmalarını tamamıyla felce uğratıyordu. O yüzden Demokrat Parti meclis grubu bütün bu karışıklıklara son vermek için elverişli tedbirleri görüşmek üzere hemen hemen her gün toplanıyordu.

7 Nisan’daki oturumda söz alan birçok milletvekili, özellikle de Sebatı Ataman, Mazlum Kayalar ve Sait Bilgiç, iktidarı zorla ele geçirmek niyeti taşıdığını apaçık gözler önüne serdikleri CHP’nin eylemlerine ve canice manevralarına karşı tavır alıp seslerini yükselttiler. Zaten Menderes de 31 Mart 1960’ta Zonguldak’ta yaptığı bir konuşmada, biraz farklı kelimelerle ifade etse de böyle bir niyeti gözler önüne serip kınamıştı.

Muhalefetin bütün eylemlerinin zor kullanarak iktidarı devirmeyi hedeflediğini ve bir ihtilâlin ilk homurtularının çoktan net bir şekilde duyulmaya başlandığını açıkça dile getirdikten sonra, 7 Nisan’daki o grup konuşmacıları sertlikle harekete geçmenin ve gerekli tedbirleri almanın gerekliliği ve âcilliği ile sözlerini noktalamışlardı.

Sonunda, 18 Nisan günü, çok hareketli geçen bir oturumdan sonra, grup anlaşır ve neticeleri ağır bir karar alır. Bu karar, geniş yetkilerle donatılmış bir Meclis araştırma komisyonunun kurulmasıdır. Bu maksatla “YETKİ” adı verilen kanun tasarısını hazırlamakla yükümlü bir komisyonun belirlenmesiyle işe koyulunur. İvedilikle hazırlanan bu tasarı, 27 Nisan’da görüşülür ve Meclis çoğunluğu tarafından kabul edilip kanunlaşır.

Bu ünlü yasanın temel hükümleri şöyle özetlenebilir:

Öncelikle şüphelileri sorgulama, ardından gerekirse tutuklatıp yetkili mahkemeye sevketme kararını vermeye salâhiyetli bir araştırma komisyonunun oluşturulmasını öngörüyor. Bu komisyon demek ki, bir bakıma, asliye mahkemesi sorgu hâkimi rolünü oynayacaktı. Bu sıfatla da, herhangi bir gerçek veya -söylemeye gerek yok- partiler de dâhil tüzel kişinin faaliyetleri ve malî kaynakları hakkında derin incelemelerde bulunabilecekti. Nihayet, gerekli gördüğü hâllerde, Meclis görüşmeleri konusundaki değerlendirmelerin gazete ve süreli yayınlarda yayınlanmasını da yasaklayabilecekti.

Önce grup kararı, ardından da kanun tasarısının Meclis’e sunulması CHP çevrelerinde tam bir protesto fırtınası kopardı. Bu arada, İstanbul Hukuk Fakültesi’nden bazı profesörlerin az çok belli desteğiyle üniversite öğrencilerinin bir kısmı ayaklandı. Sh:112-115

**

Beşli Görüşme

Başbakan benden tavsiye istemişti. Fikrimi söylemenin ve somut bir teklifte bulunmanın zamanı gelmişti:

Bu kritik saatlerde vakit dardır. Hemen harekete geçmek, tedbirleri almakta acele etmek gerekir. Bir kere daha söyleyeyim, bana göre, şayet bir felâkete meydan verilmemek isteniyorsa, doğruca zora başvurmaktan kaçınılmalıdır. Bir iktidarın ayakta kalmak ve güçlükleri altetmek için sahip olduğu bütün çareler arasında, baskı yöntemi son çare olarak düşünülmelidir. İş o noktaya varmazdan önce, işte benim teklif ettiğim çözüm:

En başta, Menderes kabinesi derhal istifa etmeli. Ardından, mümkün olduğu ölçüde muhalefete de birkaç bakanlık vererek, Meclis’in ılımlı milletvekilleriyle yeni bir bakanlar kurulu oluşturulmalı. Böylece de bir çeşit koalisyon veya daha doğrusu bir millî birlik kabinesi kurulmalı. Bu yeni hükümet, öncekinin siyasetinden sorumlu olmayacağı için, kararlarını tam bir serbestlik içinde alacak ve Anayasa’ya aykırı olduğu iddia edilen kanunların, bilhassa da yetki kanununun değiştirilmesini Parlâmento’ye teklif edebilecektir. Bu durumda muhalefet artık suçlayacak bir şey bulamayacak ve siyasî tansiyon düşecektir.

Cumhurbaşkanı Bayar bu teklife şiddetle karşı çıktı:

Böyle bir hareket zaaf işareti olur ve rakiplerimizi daha da cesaretlendirmekten başka bir netice de doğurmaz. Bu sıkıntılı günlerde kabine değişikliğinden daha anlamsız bir şey olamaz. Tam aksine direnmeli, kararlı olmalı ve oldukça sert tedbirlere başvurulmalı.

“Söz konusu olan bensem, dedi Menderes, hiçbir tereddüt etmeden derhal istifa eder ve yerimi milletvekili arkadaşlarımdan birine bırakırım.”Fakat, dedi konuşmasına kısa bir ara verdikten sonra, “Sayın Hocam, bir kabine değişikliğinin bütün bu çalkantıya son vereceğinden emin misiniz?”

“Durmak şöyle dursun, gittikçe daha beter bir hâl almasından korkarım.”

Başbakan, çok açık bir şekilde, benim tekliflerimi Cumhurbaşkanı’ndan daha anlayışla ve daha soğukkanlılıkla karşılamıştı. Cevap verdim:

Böylesi durumlarda bir kabine değişikliği, demokratik ülkelerde müracaat edilen ilk tedbirlerden biridir. Bu, bilgelikle gerçekleştirilen bir çözümdür. Bunu bir yana bırakıp, her ne pahasına olursa olsun hemen zora başvurmak, tekrar ediyorum, bana gereksiz ve oldukça riskli görünüyor.

Bize tarihimizde basit birkaç sokak gösterisinin baskısıyla yerini başkasına bırakmış bir hükümet örneği verebilir misiniz?

Ben demokratik bir gelenekten söz ettiğim için, önce müsaade buyurun da ben size sorayım: Siz bana on yıldan beri ülkemizde girişilmiş demokratik uygulamaya benzer bir uygulama örneğini tarihimizde gösterebilir misiniz?…

Bizim memleket idaresinde böyle bir gelenek hiç olmadı, o yüzden Sayın Başbakan bunun ilk örneğini vermek şerefi bundan böyle size düşüyor.

Celâl Bayar araya girdi:

Sayın profesör, içinde bulunduğumuz benzer şartlardan dolayı bizimkinden başka bir ülkede yapılmış bir hükümet değişikliği misali verirseniz memnun olurum.

Fransa’da ortaya çıkmış benzer bir olayı hatırlıyorum. Geçen perşembe İstanbul Üniversitesi’ndeki gösterileri gördüğüm gibi o hâdiseleri de yaşadım. 1925 yılı Mayıs ayı idi, o sıra Paris Üniversitesinde eğitim görüyordum. Bir Uluslararası Kamu Hukuku kürsüsü boşalmıştı. Profesörler Kurulu toplandı ve âdet olduğu üzere iki aday -Sayın Le Fur ile Sayın Georges Sel- belirlendi. O zamana kadar uygulanan yönteme göre Profesörler Kurulu, Millî Eğitim Bakanlığı’na gönderdiği takdim mektubunda, belirlenen adayları sıralama tercihinde bulunurdu -böylece de kendi tercihinin asaleten tayin edilmesini istemiş olurdu-, dolayısıyla ilk sıradakinin atanması gerekirdi. Bu durumda Bay Le Fur’ün başta yer alıyordu. Alışılagelenin aksine, o zamanki radikal hükümete karşı gösterdiği apaçık sempatiden ötürü, bakan tarafından atanan Sayın Sel oldu.

Bu kurallara uymazlık, üniversite öğrencileri tarafından öğrenilir öğrenilmez, ilkin sert bir protesto ile karşılandı, ardından da Paris Talebe Derneği’nin kışkırtmasıyla protesto genel bir başkaldırmaya dönüştü ve çok geçmeden de gerçek bir isyan havasına büründü. Sayın Sel’in ders vermesi engellendi, Hukuk Fakültesine maddî zarar verildi, sokaklarda ve meydanlarda “Herriot’ya yuh! Herriot istifa!” sloganları atılmaya başlandı. Çıkan bu olaylar yüzünden üniversiteyi on beş gün kapatmak zorunda kalındı ve sonunda Herriot kabinesi de mecburen istifa etti. Yeni kurulan hükümet kürsüyü Sayın Le Fur’e verdi ve düzen sağlandı.

Bizde şu an görülmekte olan olaylar, anlattığım o hâdiselerle benzerlik taşımıyor mu?

Dışişleri Bakanı Fatin Rüştü Zorlu da tartışmaya katıldı:

Orası Fransa, burası Türkiye.Her ülkenin kendi yapısı vardır. Başbakanla Eskişehir’e gideli daha iki hafta olmadı. Hiç abartmadan söyleyeyim, iki yüz bin kişi Menderes’i coşkuyla alkışlayıp bağrına bastı. Böyle bir olayın hiçbir anlamı yok mu?Sanırım Sayın Profesör İstanbul Üniversitesi’ndeki gösteriler karşısında duyduğu heyecanın etkisinden kurtulamamış.

Elbette halkın devlet adamlarına gösterdiği sevginin anlamı küçümsenemez. En azından demokratik bir ülkede bu yakın ilgi, iktidarın takip ettiği siyaseti ayrıca beğendiğini de gösterir. Şüphesiz ki, bu iyidir ve oldukça teşvik edicidir. Fakat öte yandan buna fazlaca bel bağlamamak ve yapılan o alkış ve gösterilen o tezahüratın sağlamlığına da haddinden fazla güvenmemek lâzımdır. Halkın duyguları çoğu zaman ters yönden esen rüzgâra göre istikamet değiştirir. Tarihte bir gün önce taptıkları insanların suratına ertesi gün tüküren yığınlar görülmedi mi?

Burada Menderes biraz sinirli bir tavırla araya girdi:

Şahsen benim kimseden korkum yok. Hemen yarın Kızılay Meydanı’na korumasız gidecek, bir konuşma yapacak ve kalabalık bir kitleye durumu izah edeceğim ve başım dik olarak bana hakaret etmelerini bekleyeceğim.

Sayın Başbakan, böyle bir maceraya kalkışmaktan sakınınız. Sizin gibi önemli bir kişi için kalabalığın arasına rastgele dalmak tehlikeli olur, çünkü orada sizi sevenler olduğu kadar size diş bileyenler de olabilir. Diş bileyenlerin her zaman bir rezalet çıkarma riski vardır. İstirham ederim bu fikirden vazgeçin. [Bu görüşmeden aşağı yukarı on beş gün sonra Menderes kafasındakini yaptı, o meydana gitti, kalabalığın içine girdi ve yuhalandı.]

Efendiler, dedi Cumhurbaşkanı, ben fikrimi söyledim ve bunda kararlıyım. Yararlı görüyorsanız, sizler bu görüşmeyi sürdürün. Lütfen beni bağışlayın. Yarın NATO Konseyi’nin açılışında bulunacağım için trenle İstanbul’a gitmeliyim.

Saat on bir buçuk olmuştu. Kalkıldı. Bitişik salonda bekleyen Benderlioğlu beni otelime götürdü.

Yolda kendisine tartışmayı ve hükümetin istifa etmesi gerektiği telkinimi kısaca anlattım.

Tam da, dedi, benim düşündüğüm gibi konuşmuşsunuz. Ben de başka bir çıkar yol göremiyorum. Birazdan Bakanlar Kurulu toplantısına katılacağım. Oturum gecenin on ikisinde başlayacak. Orada sizin tavsiye ettiğiniz kabul edilse bari. Yarın görüşürüz.

Pazar sabahı, saat 10′da Benderlioğlu’nun evindeydim. Kendisi çok yorgundu. Bakanlar Kurulu toplantısı galiba saat 3.30′a kadar sürmüş ve karar, ne yazık ki, hükümet değişikliğine gitmeme şeklinde alınmıştı.

Bana ise haksız çıkmayı temenni etmekten başka yapacak bir şey kalmamıştı.

30 Nisan akşamında İstanbul’a döndüm.

Mayıs Olayları

Her geçen gün durum daha kaygı verici bir hâl alıyordu. Sıkıyönetim ilân edilmiş olmasına rağmen, eski başşehir İstanbul’da da, yeni başkent Ankara’da da talebe çevreleri fokur fokur kaynıyordu. Her Allah’ın günü Ankara’da, Kızılay Meydanı’nda az ya da çok önemli gösteriler oluyordu. İstanbul’da ise gençler ayaklanma günü öldürülen arkadaşlarının nâşını istiyorlardı. Yüzlercesi tutuklanıyor, şehrin biraz dışındaki, eski tarihî kışla olan Davutpaşa’ya götürülüyordu.

Bir gün, Hukuk Fakültesinden birkaç meslektaşımla orada tutuklu bulunan öğrencileri ziyarete gittim. Aralarında benim eski asistanım, hâlen Türkiye İşçi Partisi lideri Mehmed Ali Aybar gibi solun bildik simalarını, tanınmış bir ressam olan Râtip Tahir‘i ve daha başkalarını görünce çok şaşırdım.

Demek ki, CHPliler bu ayaklanmayı başlatmak ve devam ettirmek için solla ittifak yapmışlardı. Hükümete gelince, olayların patlak vermesinden itibaren artık ne yapacağını bilemez hâle geldiğinden, hemen hemen hareketsiz, cansız duruyordu. Demokrat Parti Meclis Grubu ise yerli yersiz toplanıyor ve alınması gereken tedbirleri boş yere tartışıyordu.Menderes’e bakarsanız, moralini hiç bozmuyordu. Ani bir kararla İzmir’e gidiyor, yüz binleri aşan kalabalığa kendisini alkışlatıyordu. Oradan Turgutlu’ya geçiyor, çok sert bir konuşma yapıyor, bazı profesör ve avukatların tutumunu ağır bir dille eleştiriyordu.Çünkü o sıra profesörlerle avukatlar -her zaman olduğu gibi CHPlilerin kışkırtmasıyla- siyah cübbelerini giyerek İstanbul sokaklarında sessiz bir yürüyüş yapmışlardı.

Ben ise, gelmekte olduğunu gördüğüm felâketi durdurabilmek için yapılması gerekenleri yapmaya gücüm yetmediğinden, bütün bu olayları endişeyle takip ediyordum.

Hükümetin iktidara inatla yapışıp kalması bana anlamsız geliyordu. Ve benim bu sezgim, Kızılay Meydanı’ndaki ardı arkası kesilmez gösterilerle, iktidarı resmen hırpalayan ve dolayısıyla hükümetin hedeflerine erişmesine artık hiçbir şans tanımadığını açıkça gösteren kalabalığın tutumuyla da -şayet ispatı aranıyorsa- ispatlanıyordu.

Acaba hükümet, 29 Nisan gecesi Çankaya’daki beşli görüşme sırasında Bakanlar Kurulu’nun muhtemel bir istifasını çok kesin ve net olarak reddetmiş olan Celâl Bayar’ın etkisi altında mı kalıyordu? Fakat Başbakan’ın anlamış olması gerekirdi ki, şayet Cumhurbaşkanı böyle bir ısrarda bulunduysa, bunun, on dört seneden fazla süren bir dostluğa sadakatten, Menderes gibi hâlâ dirayetli ve kabiliyetli bir yol arkadaşını son anda terketmek düşüncesinin doğurduğu samimi bir üzüntüden ileri geldiğini, -en azından ben bu kanaatteyim- anlaması gerekirdi. Öte yandan, çok güçlü bir karakter yapısına sahip olduğu için, bugün kendisinin ve ekibinin karşısına çıkan engelleri, uzun devlet adamlığı boyunca nice zorlukları altetmiş olduğu şekilde belki de yine aşabileceği umudundaydı. O dönemde Menderes’in halk tarafından çok sevilip tutulması meselesine gelince, daha önce belirttiğimiz destansı başarılarına rağmen, insaf ve iz’an yoksunu bir basının hep tesiri altında kalan kamuoyunun büyük bir kısmı, eskiden topluca derin bir kalbî bağlılık duydukları bu adamdan uzaklaşır gibi görünüyordu.

Doğrusu, bir an, yeni bir görüşme yapıp Başbakan’ı son bir kere daha ikna etmeyi denemek için az kaldı Ankara’ya gidiyordum. Ama neye yarardı? İlk denememdeki başarısızlık, ikinci bir girişimin de kesinkes aynı şekilde sonuçlanabileceğini gözler önüne serecek kadar açık ve net değil miydi?

Derken, Kurtuluş Savaşı’nın en ünlü komutanlarından biri olan Emekli General Ali Fuat Cebesoyaklıma geldi. Eski Meclis Başkanı ve o sırada Parlâmento’da bağımsız milletvekili olan Cebesoy, nâmı ve tecrübesiyle, Cumhurbaşkanı ve Başbakan’a herkesten daha fazla etki edebilecek konumdaki bir şahsiyetti.

Kendisiyle Münip Hayri Ürgüplü’nün evinde buluştuk. Paşa’ya Ankara seyahatimle ilgili bilgi verdim.

Bence de, dedi, Menderes’in istifa etmesinden başka bir çıkar yol görünmüyor.

Çok güzel! Mademki krizin tek çözüm yolunun bu olduğu konusunda aynı fikirdeyiz, o hâlde Paşam meseleye el atmalı ve derhâl Ankara’ya gitmelisiniz.

Karar verildi. Ne yazık! Artık çok geçti. Çünkü 22 Mayıs günü Harp Okulu öğrencileri Ankara sokaklarında sessiz yürüyüşlerini yapmışlardı. Hiç şühpesiz bu gösteri okul komutanları tarafından gizlice hazırlanmıştı. O yüzden de bu yürüyüş -en azından Türk tarihini bilenler için-, bundan sonra olacak olayların kesin bir işareti olarak gözüküyordu. Bundan böyle hiçbir şeyin Demokrat Parti hükümetini yıkılmaktan alıkoyamayacağı anlaşılıyordu.

Sh:133-150

**

Demokrat İktidarın Düştüğü Hata ve Aşırılıklar

“Benim arkamda millet var…”
Adnan Menderes

Buraya kadar sergilediğimiz olayların bütününden çıkan sonuç şudur ki: Demokrat Parti iktidarının düşme sebeplerinin arasında, en başta yöneticilerin bazı yanlışlarının ve bazı aşırılıkların konulması gerekir. Bu hataların çoğunu şimdi bizer biliyoruz, fakat asıl önemli olan, temel yanlış neydi, onu bilmek.

Bizce bu temel yanlışın kaynağı, gevşeklikle karışık bir ihtiyatsızlıktır. Çünkü iktidardakiler, sanki İngiltere veya İsviçre gibi eski bir demokrasi ülkesinde hükümet ediyorlarmış gibi, kendi güvenliklerini ihmal ettiler.

Bu yüzden, onlar sadece, şartlan bakımından, iğrençliğine tarihte az rastlanan kara bir yazgıya mahkûm olmakla kalmadılar, ülkeyi de öyle bir karışıklık içinde bıraktılar ki, Türk milletinin bundan kurtulabilmesi için muhtemelen onlarca sene gerekecektir.

Türk tarihi, onlara bu ülkede ihtirasların oynadığı rolü öğretmiş olmalıydı. Jön Türkler zamanında siyasi partileri parçalayıp bölen ve sonunda Osmanlı Cihan Devleti’ni yıkılışa sürükleyen o içler acısı çatışmalar ortadaydı.

Türkiye’de halkın egemenliği dönemini açtıklarına inanan Demokratlar, hasımlarının şeytanca ihtirasları olduğunu bilemediler. Bu dikkatsizlik onlara pahalıya mal oldu.

1950 seçimleri ertesinde Cumhurbaşkanlığı koltuğuna oturan Celâl Bayar, selefi İnönü’nün en ufak yer değiştirmesinde bile kendisine eşlik eden o ünlü motorize polis korumasını istememişti. Milletin iradesi ve gücüyle bu makama geldiğini düşünerek -işin teorik yanına bakarsanız, elbette haklıydı- ve bundan dolayı da her türlü tehlikeden uzak olduğuna inanarak, her hangi bir vatandaş gibi gidip geliyordu. Aynı şekilde, İnönü’nün büyük bir gösterişle yolculuklarını yaptığı o beyaz ve zırhlı treni kullanmayı da reddetmişti.

Peki, kendisini korumak için hiçbir tedbir almadan sade bir vatandaş gibi o da kalabalıkların içine karışan şu temiz kalbli Menderes’e ne demeli?

Ya, Millî Savunma Bakanlığı’nın kendi binalarında hazırlanmakta olan komployu tahmin edememek bir ihmal, daha da kötüsü burnunun ucunu görememek değil midir?

Hâlbuki adam akıllı örgütlenmiş bir gizli polis gücü vardı ellerinde. Böylesi bir gevşeklik kesinlikle affedilmez gözüküyor. Tehlikenin geldiğini, yarının kurbanları olacak kişiler dışında, herkes görüyordu.

Harp Okulu öğrencilerinin sessiz yürüyüş yaptığı günün akşamı Genel Kurmay Başkanı Rüştü Erdelhun (hâlen Kayseri hapishanesinde mevkuf) yanında bir grup subayla beraber okul komutanı General Sıtkı Ulayile görüşmeye gider ve ona:

Bu disiplinsizlik kabul edilemez. Suçluları cezalandırmalısınız.

Hayır Generalim, öğrencilerimi cezalandırmaktansa istifa etmeyi tercih ederim.

Bu ret karşısında geri adım atan Erdelhun, öğrencileri paylamak ve nasihat etmekle yetindi. Has askerler bunu zaaf olarak değerlendireceklerdir.

Aslına bakarsanız, seçim döneminin sonunda, kalleşçe bir propagandanın da etkisiyle Menderes hükümeti, gücünden ve kendine olan güveninden çok şey kaybetmişti. Her adımda düşeceğinden korkan ihtiyarlara dönmüştü.

Muktedir olamadığını, acze düştüğünü kabul etmeyi reddettiği için de, kendisine kalan son çareye başvurmak istemedi:
Çekilmek.
Hayal ve kuruntularında ısrar edip durdu.

Nitekim, felaketten az önce, Menderes’e en gözde bakanlarından biri olan Samet Ağaoğlu sohbet sırasında şöyle der:

Muhterem Başbakanım, sıkıyönetimi devam ettirmek için hep sadece ve sadece orduya dayandınız, halbuki güvenlik güçlerine ağırlık verebilirdiniz.

Menderes cevap vermediği için Ağaoğlu devam eder:

Bu tutumu hiç mi hiç doğru bulmadığımı söylememe müsaade buyurun. Çünkü olaylara ikide bir müdahale etmeye alışan ordu, bir gün bize karşı ayaklanacak olursa, onlara karşı koymak için elimizde hiçbir örgütlü gücümüz olmayacak.

Doğru söylüyorsunuz, dedi Menderes, benim ne Mussolini gibi faşist silahlı gruplarım, ne de Hitler gibi SS’lerim var, fakat benim arkamda bütün bir millet var.

Ah Menderes, ah! Bu ne saflık! Ha halka güvenmişsin, ha karınca sürüsüne.

Sh:165-168

**

Sonunda, 1961 Eylül’ünün kasvetli ve yağmurlu bir gününde Menderes, iki arkadaşı Fatin Rüştü Zorlu ve Haşan Polatkan’ın ardından idam edilmek üzere, Marmara’nın diğer bir adacığına, İmralı’ya götürülecektir.

Aydın’ın zengin ve asil bir çiftlik sahibinin bu biricik oğlunun kaderi işte bu oldu. Yumuşak huylu, son derece terbiyeli, en iyi niyetlerle bezeli bu adamın, parlak siyasi hayatının bir gün adi bir haydut gibi idam sehpasında noktalanacağı kimin aklından veya hayalinden geçebilirdi ki! Kadere inananlar buna “alın yazısı”diyeceklerdir.

Sh:164

**

SONUÇ

27 Mayıs Felâketinin Dört Sorumlusu

“Kendi ayrıcalıklarının sınırları içinde kalarak, hataya düşmeden ve aşırılığa kaçmadan iktidarını yürütebilen, ılımlı bir hükümetin yönettiği;
Yönetmenin ağır sorumluluğunu yüklenmiş olanlara yardımcı, yapıcı ve iyi niyetli bir muhalefetin bu idarecilere tavsiyeleriyle yardım ettiği, tenkitleriyle de aydınlattığı;
Seçkin aydınlarının taşıdıkları yüksek ahlâk ile halk kitlesine kılavuzluk ettiği;
Her şeyden haberdar, fakat dürüst bir basının, maddi çıkarlar karşısında özgürlüğünü koruduğu; Ülkeye ne mutlu!”

Sağlıklı bir demokrasinin temelleri işte bunlardır ve bunlar Türkiye’de yoktu, hâlâ da yok. sh: 165

Kaynak:

Ord. Prof. Ali Fuad BAŞGİL: 27 MAYIS İHTİLALİ ve SEPEBLERİ- Görüp Yaşadıklarım- Çağdaş Türkiye’nin İç Siyaset Tarihi Araştırmalarına Katkı : Eserin Özgün Adı: La Râvolution militaire de 1960 en Turquie (Ses origines) Contribution a letude de Vhistoire politique intârieure de la Turquie contemporaine , trc: Cemal AYDIN, Yağmur Yayınevi, 5 Basım: Nisan 2011, İstanbul

EKONOMİDE KURTULUŞ SAVAŞI


M. KEMAL CABIOĞLU
Türkiye’de Birlik Hareketi
http://www.pamer.org

M. KEMAL CABIOĞLU :

1925 yılında Isparta ilinin Senirkent ilçesinde dünyaya gelmiştir. 1937’de Senirkent İlkokulu’ndan mezun olmuş, ailesinin izin vermemesi üzerine tahsihayatına üç yıl ara verdikten sonra Yalvaç Ortaokulu’na kaydolmuş ve 1943’de mezun olmuştur. 1946’da Afyon Lisesi’nden mezun olduktan sonra İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi’ne kaydolmuştur. Orada Prof. Dr. Gerhard Kessler, Prof. Neumark, Prof. Aleksandr Rostov gibi o dönemin ünlü hocalarından dersler almıştır. 1951 yılında fakülteden mezun olduktan sonra Senirkent’e dönmüştür. Kendini genç yaşta Anadolu’nun kalkınması davasına adamış olan yazarımız, daha sonra uzun süre başbakanlık danışmanlığı yapmış, Türk sanayisinin ve ekonomisinin önemli destekçilerinden ve savunucularından biri olarak hayat sürmüştür. Elinizdeki kitap, yazarımızın bu amaçla sürdürdüğü çalışmalarını, görüş ve değerlendirmelerini içermektedir.

Duyulmayan çığlık ve Türkiye’de Birlik Hareketi

Sayın Kemal Cabıoğlu ömrünü ülkemiz ve Türk milletine adamış, kamuoyu nezdinde fazlaca bilinmeyen sessiz kahramanlardandır. Onun övünmeğe ve övülmeğe ihtiyacı yoktur. Ülkenin her geçen gün karanlıklaşan gidişatını konuşmak, çareler aramak üzere davet ettiği bir dostu “ Pazar günleri torunlarımı seviyorum, gelemem” dediği için çok üzülmüştü. Telefonda konuştuğu ve ne yapıyorsun diye sorduğu dostundan “Yazlıkta çimleri suluyorum” cevabı aldığında: “Vah! Vah! Vah! Memleket bu haldeyken” deyip hayıflanıyordu.

“Geri kalmış toplumlar meselelerine doğru teşhis koyamazlarmış. Doğru teşhis koysalar bile öncelik sırasına koyamazlarmış” sözünü sık sık tekrarlar ve 300 yıldır aklımızı başımıza alamayışımıza yanar.

Batılıların “Üretmekten vazgeçin. Siz yatın biz satalım. Ucuza veririz”anlayışını kavrayamayanlara, yine Batılı’nın uzmanlık alanı olan “Akı kara, karayı ak gösterme, kendi çıkarına olan değişiklikleri karşısındakinin çıkarlarına uygunmuş gibi gösterme” çabalarını bir türlü doğru okuyamayan yönetimlere Kemal Cabıoğlu sürekli isyan halindedir.

Elinizdeki kitap ekonomi alanındaki sancılarımıza Kemal Cabıoğlu’nun attığı bir çığlıktır. The Economist dergisi 1927 yılında şu tavsiyelerde bulunuyor. “KİT’ler sosyal amaçlı gereksiz kuruluşlardır. Türkiye’nin millî kalkınma hamlesi gereksiz ve yersizdir. Türkiye inatçı gururunu bir kenara bırakıp Buğday, arpa ve sebze yetiştirmelidir.”

SAYIN CABIOĞLU’YLA SOHBET

İbrahim OKUR: Sayın Cabıoğlu, yıllardan beri “Ekonomide Kurtuluş Savaşı” deyimini sizden işitiyoruz. Son olarak bu deyim, kitabınızın adı oldu. Sizce bütün bunların özel bir anlamı  var mı?

M.Kemal CABIOĞLU: Her şeyi en baştan anlatayım da özel bir anlamı var mı yok mu, okuyucular karar versin. 1925 yılında Senirkent’te dünyaya geldim. İlkokulu Senirkent İlkokulu’nda okudum. Yalvaç’ta Ortaokulu, Afyon’da Liseyi okudum. İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi’ne kaydoldum.  Duvarları nemli olan Fatih Medresesinin Haliç’e bakan cephesindeki Medrese Yurdunda kalıyorduk. Kızılay’ın verdiği yemekle idare ediyorduk. Bazı arkadaşlar taslarını yemek dağıtanlara uzatırken “Suyundan biraz fazla olsun ki, ekmek katığı yapalım” diyordu. O şartlar altında okurken millete hizmet aşkından başka düşüncemiz yoktu.

1946-1950 döneminde, Türkiye değişik fikir akımlarına sahne oldu. Kendilerini sol hareketin öncüleri olarak gören gençlerin önem verdikleri nokta halklara siyasi özgürlük hareketiydi. Bu kişilere göre 1946’da uygulanan demokrasi gerçek demokrasi değildi. Şekilden ibaretti. Eksiksiz ve tam demokrasi ancak halklara özgürlük verilmesiyle olurdu. “Halklara özgürlük verildiği taktirde, Türkiye gelişmiş ülkeler arasına katılır” deniliyordu.  O dönem ülke kalkınmasında Yugoslavya, Rusya ve Çin’de Mao hareketini örnek gösteren bir zihniyet vardı.  Yugoslavya örneği ısrarla tekrarlanırdı.

Özgürlük hareketi veya Yugoslavya Modeli Türk milletini bölmeye ve parçalamaya yönelik bir hareket idi. Esefle ifade ediyorum ki günümüzde bölücülük hareketi devam ediyor. Çünkü bölücüler ve bir kısım siyasîler, halklara özgürlük verilirse  ekonomide kalkınma olur fikrini savunmaktadırlar.

O günlerde Bekir Berk’in çıkardığı Türk Yolu dergisinde “Köy Yolu” başlıklı yazım çıktı. Bu yazıda köylümüzün fakirliğinden ve köy kalkınmasından söz ediyordum. Bunu “Vatan İçin Partisi” Başkanı Hikmet Kıvılcımlı okumuş. Kemal Cabioğlu’nun halklara özgürlükçülerle beraber çalışacağını düşünmüş.

Metin Ören isimli arkadaş bizi, iş bulmak vaadiyle Hikmet Kıvılcımlı’ya götürdü. Kıvılcımlı yazımı beğendiğini ifade ederek bize çıkaracakları mecmuada çalışmamızı teklif etti. Mecmuada çalışacağız ve hayal ettiğimizin üstünde para verecekler. Rahat tahsil yapma imkânı bulacağız.

Hikmet Kıvılcımlı çıkaracakları dergide savunacakları fikirleri anlatmaya başladı. Halklara özgürlüklerden söz etti. Bu söze itiraz ettim. “Türkiye’de tek Türk halkı var, nereden çıktı halklar, Çerkez, Arnavut, Boşnak ve kendini Kürt sayan Kürtler Türkiye Cumhuriyeti vatandaşladırlar” dedim. Beraber gittiğimiz Cahit Çakmak da beni destekledi:

-Bizim aile Arnavutluktan geldi. Arnavutlukta bizim aileye Türk derlerdi. İstanbul’a geldik Arnavut olduk”.

Devletin ismi Türk Devletidir diyerek görüşmeyi terk ettik. Bölücülerin hedefinin Türkleri tarih sahnesinden silmek olduğu anlaşıldı. Bu olaydan sonra mücadele için birçok toplantı yaptık. Türk Gençlik Teşkilatı’nın kurulması kararını aldık.

Kalkınma bahanesiyle böyle bölücü hareketlere seyirci kalındığında, bölücüler tarafından ekilen tohumlar, on-on beş yıl sonra acı meyveler verecektir. Halklara özgürlük hareketi Türkiye’nin başına bela açacaktır.

Bölücü harekete bir kuruluş tarafından “Dur!” ihtarı çekilmeliydi.

Bu akıma karşı bizim de ülke kalkınması konusunda idealimizin olması gerekiyordu. Bu idealimizi gerçekleştirmek için çareler aradık.

OKUR: Bazıları  gibi, ülke meselelerine ilgisiz kalmadınız ve toplumu kalkındırma  çabası gösterdiniz öyle mi?

CABIOĞLU: Evet. Bizim toplum kalkınması konusundaki çalışmalarımız Cumhuriyet dönemi iktisat tarihçilerini ilgilendirir. Benim Senirkent’e dönüşüm, Anadolu köylerinin kalkındırılması ideolojisine olan bağlılığım ve ettiğim yemin çerçevesinde oldu. 1947 yılında, Afyon’da, Senirkentli öğrencilerin ağırlıkta olduğu KÖY YOLU DERNEĞİ’ni kurduk. Kuruluştan bir hafta sonra alınan ikinci bir kararla beni derneğin Başkanlığına seçtiler. Kurucuları: Metin Ören, Osman Tortoğlu, Necati Ergindoğan, Yahya Oğuz, Süleyman Oğuz, Kemal Özdemir, Nuri Tortop, Faruk Akkülah, İsmet Örmeci, Yusuf Uysal ve ben, Kemal Uysal (Cabıoğlu).  Bu teşkilat, o dönemin ses getiren bir kuruluşu oldu. Beni toplum hayatına hazırlayan, bu cemiyette kazandığım tecrübeler oldu.

İktisat Fakültesi’nde birinci sınıf öğrencisiyken sınıfta hocamız Prof. Gerhard Kessler’e, Hocam, 30 milyon nüfusun yüzde 70’i köylü, köylü de yılın 4 ayı çalışıyor 8 ay yatıyor; bu 8 ay içinde yaşanan hayatı kalkınma enerjisine nasıl dönüştüreceğiz?” diye sormuştum. Bu sorum üzerine hocam, “Bana bu soruyu bakanlar bile sormadı.” diye cevap vermişti. Sorumdan o kadar memnun oldu ki, beni asistanı ilan etti ve her gün yanıma gelerek sırtımı sıvazlardı. İnsanın bir davası olunca kime ne soracağını da kararlaştırabiliyor.

Bize göre, Türkiye’nin kalkınması demek Anadolu’nun kalkınması demekti ve bunun için de köyün kalkınması gerekiyordu. Buna “aşağıdan yukarıya kalkınma” diyorduk.

Tarım Kentleri Projesini ortaya atmıştık. O yıllarda 40 bin olan köy sayısını 10 bine indirecek şekilde, merkezi köyler tasarlıyorduk. Kendimizi köye o kadar adamıştık ki, yatıp kalkıp Türk köylüsünü düşünüyorduk.

 OKUR-Kalkınma konusunda ilham kaynağınız ne oldu?

CABIOĞLU-Dr. Tahsin Tola’nın gayret ve çalışmaları oldu. Kendisi hepimize örnek olmuş, çok gayretli bir şahsiyetti. Senirkentliydi. Yaşı bizden epey büyüktü. Tıp fakültesinden mezun olmuş mecburi hizmetini takiben, savaş şartlarında uzun yıllar askerlik yapmıştı.

Terhis olunca Senirkent’e dönmüş ve mesleğinin yanında kasabada dokumacılık ve halıcılık sektörüne önderlik etmeye başlamıştı.

OKUR-Peki az önce sözünü ettiğiniz Prof. Kessler kimdir?

CABIOĞLU- Prof .Kesler Hitler döneminde Türkiye’ye gelmiş ekonomi bilginidir. İstanbul İktisat Fakültesinde öğretim üyesidir. 1951 yılında Almanya’ya dönerken Hürriyet Gazetesi muhabiri soruyor;

-Türkiye’de 10 yıldan fazla kaldınız, bu süre içinde sizde iz bırakan bir olay var mı?

Kessler’in cevabı:-Senirkent olayı.

-Nedir Senirkent olayı?

-Eekonomide aşağıdan yukarıya kalkınma hareketidir. Toplumun devletin desteğini beklemeden kalkınma hareketine katılmasıdır. Dr. Tahsin Tola Senirkentlileri ülke kalkınmasında örgütlüyor. Devletin yardımı olmadan ekonomide kalkınma hareketi yaparak fertlere iş buluyor. Yine devletin katkısı olmadan okul, talebe yurtları yaptırıyor.

OKUR: Açar mısınız bu Senirkent olayını?

CABIOĞLU: Isparta’nın Senirkent ilçesi Tarım geliriyle geçiniyordu. 3-4 ay çalışıyor, 8-9 ay işsizdi. Dr.Tahsin Tola önderlik ettiği Dokumacılar Kooperatifine neredeyse bütün Senirkentlileri üye yaptı. Ailelere çekme tezgah temin edildi. Artık Senirkentliler tarımla 3-4 ay uğraşırken 8-9 ay da dokuma tezgâhlarında çalışıyorlardı.

OKUR: Peki sonra?

CABIOĞLU: Kooperatif iplik fabrikası kurmuştu. Bina var, makine var işletme sermayesi yoktu. Bütün gücümle çalıştım, her kapıyı çaldım, işletme sermayesi sağladım ve fabrikayı üç vardiya çalıştırmaya başladık. Tam gaz çalışıyoruz ve kazanıyoruz.

Senirkent’te işsiz  kalmadı. Herkesin gözü üzerimizde. Tam bu ortamda, iktidardaki Demokrat Parti harekete geçti, kooperatifin yönetimini de, iplik fabrikasının yönetimini kendi adamlarına vermek istedi. Karşı çıktım. Sonunda olağanüstü kongreye gittik. Anadolu Kalkınma Hareketi adlı bir oluşum bütün gücünü ortaya koydu. Gazetelerde beni destekleyen yazılar çıktı. Prof. Ali Fuat Başgil, Prof. Fahrettin Fındıkoğlu, Prof. İbrahim Kafesoğlu, Prof. Dr. Remzi Oğuz Arık, Necip Fazıl, Nurettin Topçu Sait Bilgiç, Emin Bilgiç ve daha birçokları beni destekleyen yazılar yazdılar.

Kongrede hükümet güçleri kongre salonuna giren çıkanları denetlemeye kalkıştı. Kadın üyeler salona alınmak istenmedi.

OKUR: Kadın üyeler mi vardı?

CABIOĞLU: Evet kadın üyeler vardı. Bunlardan Feden Ana hayatım boyunca zihnimdeki yerini korumuştur. Deli Feden diye kasabada nam salmıştı. Yanına 20-30 kadar kadın almış salona geldi. Fakat kapıyı tutanlar içeri almak istemiyordu. Kavga dövüş salona girdi. Feden Ana ne işin var burada  dedim.

“-Rüyamda gördüm oğlum. Köpekler sene saldırıyodu. Hoşt deyip hepsini govaladım.

Köpeklere hoşt demeğe geldim.” Feden ana bir punduna getirip kürsüye çıktı. “Bizler çalı çırpı toplayıp satarak 30 kuruş para kazanır onunla geçinmeye çalışırdık; Kara Melek Tahsin Tola geldi, ipek evlâdımız Kemal geldi, onların sayesinde şu nasırlı ellerimiz mor binlikler gördü”, diye bağırdı. Omuzuna astığı iki kozalağı gösterip “Sizin erkekliğiniz karga yumurtasıysa benim erkekliğim kaz yumurtası. Kemal’i size harcatmayız. Siz kim oluyorsunuz?” diye bağırdı. Feden Ana milleti hem ağlattı hem güldürdü.

Sonunda anladılar ki, çoğunluk benden yana. Menfaatçiler sus pus olup çekildiler. Bu olaydan sonra hocam Gerhard Kessler, bana destek olmak üzere Senirkent’e gelip konferans verdi. Benim ona yıllar önce sorduğum soruyu tekrarlayarak söze başladı ve ardından konuşması boyunca sorunun cevabını açıkladı. Senirkentlilere “sekiz ayı kalkınma enerjisine çevirmeyi siz gerçekleştirdiniz”, dedi.

OKUR: Buna kalkınma yolunda halkın zaferi diyebilir miyiz?

CABIOĞLU: Elbette. Halk hareketi baskıları kırabiliyor. Ben bu halk hareketinin Feden Ana’ sı, Dr. Tahsin Tola’sı olabilir miyim, diye düşünüyorum. Yani Feden Ana’nın, Dr. Tahsin Tola’nın bana verdiği desteği sonraki kuşaklara vererek Feden Ana’ya, bu vatan uğruna şehit olanlara olan borcumu ödeyebilir miyim, diye çalışıyorum.

OKUR: Tarım Kentleri’nin akıbetini merak ediyorum.

CABIOĞLU: Tarım Kentlerini mükemmel bir proje haline getirdik. MHP sahip çıktı. Daha sonra Merhum Ecevit’ Köy Kent şeklinde benzer düşünceleri ifade etti.

OKUR- Milliyetçi görüşte olan aydın kesim Tarım Kentleri fikrini ve Ekonomide Kurtuluş Savaşı düşüncesini nasıl benimsedi?

CABIOĞLU- Kessler benim savunduğum ülke kalkınmasıyla ilgili fikirlerimi Prof. Dr. Orhan Tuna ve  Prof. Dr. Ziyaettin Fahri Fındıkoğlu’na anlatmış. Kesler’le beraber Fındıkoğlu beni odasına çağırdı. Ülke kalkınmasıyla ilgili fikrimin kaynağını sordular. Hocalarıma Dr.Tahsin Tola’yı anlattım. Köye Doğru Derneğini ve Türk Gençlik Teşkilatını arz ettim. Sonra Kessler’le beraber Senirkent’e gittik. Dr.Tahsin Tola’yı tanıdı. Yaptığı işleri gördü. Fındıkoğlu Senirkent’e geldi. “Anadolu İstanbul’u Çağırıyor” başlıklı risaleyi kaleme aldı.

Ayrıca Abdülaziz Efendi,  Zeyrek’teki  vaazında “Halka hizmet hakka hizmettir” hadisi şerifinden söz ederek Cuma hutbesinde Dr. Tahsin Tola hareketini övdü. Dr. Tahsin Tola’nın rehber olduğu Ekonomide Kalkınma Programında Senirkent olayı devlet ve millet konularında duyarlı ilim ve dava adamları için örnek oldu.

OKUR-Sonra neler oldu?

CABIOĞLU - Milletvekili seçilen Dr. Tahsin Tola. Dr. İrfan Aksu, Sait Bilgiç, Remzi Oğuz Arık Ekonomide Kurtuluş Savaşı hareketini Milliyetçiler Derneği’nin görüşü olarak TBMM’de savunacaklardı.O günlerde ülkemizde Barış İçinde Bölme Politikalarının uygulanması için dış güçler tarafından örtülü savaşın bütün türleri sergilendi. Milliyetçiler derneği bölücü iç ve dış merkezler tarafından yalan yanlış propagandalarla suçlandı. Ne mutlu Türk’üm diyene ilkesini savunan Milliyetçiler Derneği’nin ırkçı olduğu, dine dayalı devlet kuracağı yalanları yayıldı. Demokrat Parti Milliyetçiler derneğini ırkçılık ve dine dayalı devlet kurma suçları ile kapattı.Ayrıca derneğin önderlerinden Isparta milletvekili olan Dr. Tahsin Tola, Dr. İrfan Aksu ve Sait Bilgiç’i partiden ihraç etti.

OKUR:- Demokrat Parti Milliyetçiler derneğini kapatmakla ve Isparta milletvekillerini ihraç etmekle Tarım Kentleri Projesi gündemden kalktı mı?

CABIOĞLU- 2.Dünya Savaşı sonraları 1945’lerde Amerika Brethon Wodys anlaşmaları ile dünya ekonomik yapılanmasında öncü oldu. Uluslararası Para Fonu (IMF), Dünya Bankası, Dünya Ticaret Anlaşmaları, dünya gümrük anlaşmaları ile küresel ekonomi yapısı oluştu. Yarım asır boyunca iktidarda olanlar Küresel sistem içinde millî çıkarlara dayalı bir ekonomi politikası izleyemediler. Mazeretleri de şu oldu: “Küresel sistem içinde bağımsız bir politika izlenemez, Küresel isteme uyma zorunluluğu var”.  O zorunluluğun Türkiye’yi getirdiği durumu bugün görüyoruz. Tabii buna razı olacak değiliz. Üzerimize düşen sorumlulukları yerine getireceğiz. Elinizdeki kitap bunun için hazırlanmıştır.

OKUR- Teşekkür ederim.

**

M. KEMAL CABIOĞLU-
EKONOMİDE KURTULUŞ SAVAŞI İSİMLİ ESERDEN ALINTILAR

BÖLÜCÜ HAREKET VE EKONOMİ

1. Bölücüler Ekonomiyi zehirliyor

Bölücü dış ve iç merkezlerin umutları kırılmalı ve yok edilmelidir. Yerel yönetim tasarısını hazırlayan kadrolar gafleten bölücülerin umutlarını artırmıştır.

Cumhurbaşkanı Ahmet Necdet Sezer tarafından onaylanmayan Yerel Yönetim Yasa Tasarıları, IMF’nin Yugoslavya’nın parçalanmasında kullandığı tasarıların bir benzeridir.

2.  Küresel Ekonomi sisteminin, IMF ve Dünya Bankası’nın hayal ettiği dünya, ulus devletlerin tahribatına ve şehir devletlerin oluşturulmasına yöneliktir.

Hikmet Bayur, Sait Halim Paşa hükümeti tarafından alınan, yerel yönetim ile ilgili kararların, Osmanlı devletinin bölünmesini ifade eden Sevr’in temellerini 1913’lerde attığına işaret ediyor[i].  Sadrazam Sait Halim Paşa’nın kararnamesi ile günümüzdeki iktidarın yerel yönetim tasarısında tam benzerlik var.

1800–1919 Dönemi’ndeki Osmanlı devletini yıkılışa sürükleyen Tanzimatçılarla, 1990–2005 döneminde Sevr’i ve Lozan’ı gündeme taşıyan demokrat ve özgürlükçülerin benzerliklerinden biri de yerel yönetim tasarılarıdır. Bu tasarıyı Cumhurbaşkanı veto etmiştir. Ülke kalkınması bahane edilerek bölücülere kapı açılması kabul edilemez. Kamu kuruluşlarına siyasi düşüncelerle ehliyetsiz ve şahsi çıkar hesabı güdenlere görev verildiğinde o kamu kuruluşları zarar eder. Ayrıca bazı kamu kuruluşlarında kâr hesabı yapılmaz.

Cumhuriyet’in, hasta adam görüntüsünden kurtulması ve ülke kalkınmasına kapı açılması için, bölücü dış ve iç merkezlerin umutlarının, kesin olarak kırılması gerekir.

20.06.1913’de, Osmanlı hükümeti tarafından çıkarılan yerel yönetim ile ilgili kararnamelerle,  AKP tarafından çıkarılan, Yerel Yönetim ve Özel İdare taslaklarında benzerlik görülüyor. Bu benzerlik, hayra alâmet değildir. Benzerlik, bölücüleri umutlandırıyor.

Bölücü dış merkezlerin, Türkler hakkında plânları, asırlar geçse de değişmiyor. Sadrazam Sait Halim Paşa’nın yerel yönetimle ilgili kararnamesi dış güçlerin etkisiyle olmuştur. Günümüzde, devletin elini kolunu bağlayan uyum kanunları, Avrupa Birliği’nin dayatması ile çıkarıldı.

Sadrazam Sait Halim Paşa’nın, 20.06.1913’te Avrupa devletlerinin büyükelçilerine yollamış olduğu kararnamenin bazı maddeler şöyledir[ii]:

Madde 1- Geçici vilayet kanunlarına göre vilayet meclislerine, mahallî işler için karar alma, yetkisi verilmiştir. Vilayetlerin, ayrıca bütçeleri olacaktır. Memurların görev ve yetkileri genişletilmiştir.

Madde 9- Bu kararname ve vilayet merkezlerine, ziraat için de geniş ölçüde borçlanmak imkânı, sağlamıştır.

Madde 10- Fransız Bompart Paşa’nın başkanlığı altında, her vilayete oraya ne kadar jandarma gerektiğini tespit etmek üzere, müfettişler yollanmıştır.

Madde 11- Yukarıda sözü geçen kanun ve nizamların tam yürürlükte olması için,  imparatorluk altı genel müfettişliğe ayrılmıştır. Anadolu Doğu Vilayetleri gibi önemli vilayetlerin başına, yabancı müfettişler geçirilecektir. Bunların buyruğu altında, jandarma, adliye ve ziraat işleri için, yabancı ve Osmanlı uzmanlar bulunacaktır.

Madde 12- Her nazırlık için (bakanlık) yabancı bir müsteşar ve bir müfettiş görevlendirilecektir ve bazı daireler için de, yabancı memurlar alınacaktır.

Madde 15- Genel müfettişlerin ve yabancı memurların getirilmesi için, gereken girişimlerde bulunulmuştur.

Diğer maddelerin yazılmasına lüzum görmüyorum.

1913’lerdeki, Sadrazam Sait Halim Paşa hükümeti tarafından alınan Yerel Yönetim kararları ile AKP iktidarının,  Şubat 2004’te TBMM’ne sunduğu, Yerel Yönetim taslakları arasında tam benzerlik var.

AKP döneminde de Sevr’e kapı aralayan yerel yönetim taslağını, kendi devlet adamlarımız hazırlıyor. Devletin ve milletin çıkarının burada olduğunu iddia ediyorlar. Millî mücadelede mandacılar kurtuluşu, İngiltere’ye, Fransa’ya veya Amerika Birleşik Devletleri’ne teslimiyette görüyorlardı. Benzerlik burada yatıyor.

Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB) tarafından Yerel Yönetim Raporu 1996’da hazırlanmıştır. Bu raporda TOBB’nin yerel yönetim ile ilgili görüşü şöyledir:

“Tarihi olaylar ve bazı gelişmeler incelendiğinde görülmelidir ki, Osmanlı Devleti’nin son zamanlarında ve hatta Cumhuriyet döneminde, merkezi otoritenin iç ve dış sebeplerle zayıflatıldığı anlarda, mahallî özerklikler bağımsızlığa yönelmiştir. Bu yöneliş, dış güçler tarafından desteklenmiştir.”

3.  Türkiye’yi 81 eyalete bölmek

Bölücülere umut veren her hareket, ülke kalkınmasına engel olur. Sayın Yıldırım Koç, yerel yönetim ile ilgili çok güzel bir araştırmada bulunmuştur. Araştırmanın başlığı şöyledir:

“Devleti yeniden yapılandırmak mı yoksa 81 eyalete bölmek mi?”

Bu araştırmada siyasilere ders verici, bir uyarı var:

“Merkezi idarenin görev ve yetkilerinin, yerel yönetimlere devredilmesi, mutlaka demokratikleşme, kaynakların daha verimli kullanımı, daha başarılı bir hizmet, israfın ve yolsuzluğun önlenmesi anlamına gelmiyor. Yerel yönetimlere fazla yetki ve güç devri ilk aşamada, üniter devlet yapısının zayıflatılmasına ve parçalanmasına, eyalet sistemine ve federal devletlere yol açıyor. İkinci aşamada ise küçük, zayıf ve bağımlı devletler ortaya çıkıyor.”

Siyasal Bilgiler Fakültesi öğretim üyesi Prof. Dr. B. A. Güler’in yerel yönetim taslakları üzerindeki çalışması, bir kısım siyasileri ve aydınları, gaflet ve dalalet uykusundan uyandıracak özelliktedir.

Özel idare ve belediyelerin mal ve gelirleri, devlet malı ve devlet alacağı hükmünde değildir. Belediye ve özel idare, bir çeşit şirket oluyor.

Belediye ve özel idareler, merkezi hükümetlerin hiçbir onayına ve iznine tabii olmadan eğitim, sağlık vs. gibi hizmetleri kendisi ihale ve imtiyaz yolları ile ya yapar, ya yaptırır.

Belediye ve özel idare meclislerine, merkezî hükümetin izni ve Danıştay’ın denetimi olmadan şirket kurmak, iştiraklerini özelleştirmek yetkisi verilmiştir.

Belediye ve özel idarelere bağlı İSKİ ve İETT gibi kuruluşlar, yetkili organların kararı ile borçlanabilir. Bu, iç ve dış borçlanma için geçerlidir.

Belediye ve özel idarelerin, merkezî idarenin izni olmadan içeriden ve dışarıdan borçlanması, göz ardı edilecek bir olay değildir. Gelecekte İstanbul’da, Diyarbakır’da, Batman’da, Mardin’de, belediye ve özel idareler İSKİ, İETT gibi kuruluşlar, dış finansman kuruluşlarına borçlanabilir. Kendi kendine bağımsız kararlar alabilirler. Aldıkları borçları, zamanla ödeyemez duruma düşebilirler. Böyle bir durumda, Düyunu Umumiye yeniden hortlatılmış olur. Alacaklı dış güçler alacaklarını kendisi almaya kalkışır. İllerimiz, kamu kuruluşlarımız, yabancı finans kurumlarına bağlanmış olur.

Bu konuyu özetliyorum:

Şirket kurmak, özelleştirmek, ihalecilik, imtiyazcılık, kamu topraklarının özel mülkiyete devri, kurulacak olan yerel yönetim modelinin esasını teşkil etmektedir.

Ülke gündemini, küreselleşme propagandası işgal ediyor. Küreselleşme, şehir devletleri dönemi demektir. Çok hukuklu bir sisteme, kapı aralamaktır. AKP’nin yerel yönetim taslakları, şehir devletlerine davetiye çıkarmaktır. Türkiye için küreselleşme Sevr’in başka adıdır.  İngiltere, Fransa ve Almanya gibi devletlerin gündemlerinde, küreselleşme gibi bir konu yoktur.

Kamu yönetimi temel yasası bakanlıkların taşra teşkilatlarını ve teftiş kurullarını, ortadan kaldırıyor. Yetkileri özel idare ve belediyelere bırakıyor. Cumhurbaşkanı Sezer, bu taslakların, Türkiye Cumhuriyeti Devleti’nin tekil yapısını değiştireceği için,  veto etti. Tasarı halen TBMM’nde bulunuyor.

Özel idare ve belediyeler ile ilgili taslakları hazırlayan ekipler, ya Türkiye’de yaşamadı veya bölücü iç ve dış merkezlerin yerli işbirlikçileridirler veya henüz söylemedikleri bir şeyler var. Başkaca yorum yapamıyorum.

4. Bölücülere umut verildiğinde ekonomide gelişme olmaz.

Ailede nikah nasıl kutsalsa devletin kuruluşu ile ilgili ilkeler de kutsaldır. Her gün değiştirilmesi konuşulmaz. Değiştirilmeye kalkışıldığında o devletin kuruluşu tam olmuş değildir. Kuruluşu tamamlanmamış bir ülkenin ekonomisinde kalkınma olmaz. Kalkınma gemisi iskeleye bağlı kalır.

İdarî ve adlî cihazda tutukluk, bölücü iç ve dış merkezlerin iştahlarını kabartıyor. Kötü idare, vatandaşlarımızdaki yatırım aşkını söndürüyor. Devlet böyle idare edilirse, ekonomide beklenen gelişme olmaz.

12 Eylül 1980’den evvel kurtarılmış bölgeler vardı. Günümüzde kurtarılmış belediyeler ortaya çıktı. Diyarbakır Belediye Başkanı ve ilçe belediye başkanları hep birlikte, güvenlik güçleri ile çatışarak ölen teröristin ailesine, başsağlığına gidiyorlar. Bu olay, milletin gözü önünde oluyor. Bu alenen ve resmen, teröristleri desteklemek anlamındadır. Belediye Başkanı Osman Baydemir’in bu konu ile ilgili beyanı şöyle:

“Biz iki taraf arasında eşit mesafedeyiz. ”

Bir vatandaş dahi terörist ile devlet arasında eşit mesafe olamaz. Bu olayda belediye başkanları, devlete karşı isyan etmişlerdir. Bu olaya seyircilik devam ediyor.

Türk milleti bu olay karşısında Başbakan, İçişleri Bakanı ve Adalet Bakanından şöyle yiğitçe bir ses ve hareket bekliyordu.

“Sen kim oluyorsun ki, iki tarafa da eşit mesafede olduğunu söyleyebiliyorsun? Sen kim oluyorsun da Avrupa Parlamentosu’na bölücü rapor verebiliyorsun?”

İçişleri Bakanı, yetkisine dayanarak, teröristlere destek olan belediye başkanlarını görevden almalıydı. Adliye cihazı da acilen devlete isyan eden bu adamları cezalandırmalıydı. Yetkili makamlar, bu olaya karşı halâ seyirci. Bu seyredilecek türden sıradan bir olay değildir. İdare ve adli cihaz seyirci, yetkili makamlar seyirci, seyircilik bölücüleri iyice umutlandırdı. Böyle bir ülkede, ekonomi canlanamaz…

12 Eylül’den evvelki kurtarılmış bölgelere, adalet ve idari cihazlar seyirci oldu. Böylece yetkili olup da seyirci olan kuruluşlar, 12 Eylül hareketini davet ettiler.

Güneydoğu’daki bazı belediye başkanları teröristlere sahip çıkıyor. Yetkili makamlarda bu olayları seyrediyor. Bölücüleri umutlandıracak hiçbir harekete izin verilmemelidir.

5.  Yerel Yönetim Tasarısını Hazırlayanlar,

Bölücülerin Umutlarını Artırmıştır.

Bölücü iç ve dış merkezlerin umutları kırılmalı ve yok edilmelidir. Yerel yönetim tasarısını hazırlayan kadrolar gafleten, bölücülerin umutlarını artırmıştır.

1913’lerde Sadrazam Sait Halim Paşa’nın kararnamesi ile günümüz iktidarın yerel yönetim tasarısında tam benzerlik var.

1800-1919 Dönemi’ndeki Osmanlı devletini yıkılışa sürükleyen Tanzimatçılarla, 1990-2005 Sevr’i ve Lozan’ı gündeme taşıyan demokrat ve özgürlükçülerin benzerliklerinden biri de yerel yönetim tasarılarıdır. Bu tasarıyı Cumhurbaşkanı veto etmiştir. Ülke kalkınması bahane edilerek bölücülere kapı açılması kabul edilemez. Kamu kuruluşlarına siyasî düşüncelerle ehliyetsiz ve şahsî çıkar hesabı güdenlere görev verildiğinde o kamu kuruluşları zarar eder. Ayrıca bazı kamu kuruluşlarında kar hesabı yapılmaz.

Cumhuriyetin, hasta adam görüntüsünden kurtulması ve ülke kalkınmasına kapı açılması için, bölücü iç ve dış merkezlerin umutlarının, kesin olarak kırılması gerekir.

20. 06. 1913de, Osmanlı hükümeti tarafından çıkarılan yerel yönetim ile ilgili kararnameler, günümüzde, AKP tarafından çıkarılan, Yerel Yönetim ve Özel İdare taslaklarında benzerlik görülüyor. Bu benzerlik, hayra alamet değildir. Benzerlik bölücüleri umutlandırıyor.

Bölücü dış merkezlerin, Türkler hakkında plânları, asırlar geçse de değişmiyor. Sadrazam Sait Halim Paşa’nın yerel yönetim ile ilgili kararnamesi dış güçlerin etkisi ile olmuştur. Günümüzde, devletin elini kolunu bağlayan uyum kuralları, Avrupa Birliği’nin dayatması ile çıkarıldı.

6. ABD Eski Büyükelçisi Abramovich’in Türkiye ile ilgili görüşü şöyledir[iii]:

“Türkiye’nin değişeceği (bölüneceği) kesin. Ama ne zaman veya nasıl değişeceği (bölüneceği), belli değil. Türkiye ya değişecektir veya değiştirilecektir.”

2- Genel olarak, gelişmekte olan ülkelerde ekonomiden sorumlu kişiler, küresel ekonomide söz sahibi olan devletlerde yetişiyor ve yetiştiriliyor. Turgut Özal, Kemal Derviş ve Mehmet Şimşek, küresel ekonomide söz sahibi ülkelerde eğitim almışlardır. Bu kadrolar, küresel ekonomi dışında bir yol izlendiği takdirde bunun ülke ekonomisi için felaket olacağı düşüncesindedirler. Bu görüşü aşmak kolay değil. Fakat kararlı siyasi iktidarlar bu görüşün üstesinden geldiler. Örnek olarak Finlandiya, Güney Kore ve hatta Çin’i gösterebiliriz.


[i] Bayur’un Cumhuriyet yayınlarından çıkan, 2. Balkan Savaşı adlı kitabından

[ii] Ord. Prof. Hikmet Bayur, İkinci Balkan Savaşı, Cumhuriyet Yayınları sayfa 70

[iii] Prof. Dr. Ömer Aksu, Ayyıldız Gazetesi

TÜRKİYE’DE BİRLİK HAREKETİ

EKONOMİDE KURTULUŞ SAVAŞI NASIL KAZANILIR?

MERKEZ BANKASI VE MİLLİ ÇIKARLARIMIZ

KÜRESEL EKONOMİK SİSTEM İÇERİSİNDE BAĞIMSIZ EKONOMİ UYGULANABİLİR Mİ?

ATATÜRK VE EKONOMİDE MİLLİ MÜCADELE

FAİZE ÇALIŞAN TÜRKİYE NELER KAYBEDİYOR?

GÜMRÜK BİRLİĞİ VE IMF’NİN TAHRİBATLARI

TÜRKİYE KUZEY IRAK’TAKİ OLAYLARA SEYİRCİ KALAMAZ

FAİZE ÇALIŞAN TÜRKİYE NELER KAYBEDİYOR?

ÖZEL SEKTÖR VE NURİ DEMİRAĞ OLAYI-ŞAKİR ZÜMRE

TANITAMADIĞIMIZ YAHYA KEMAL VE MÜKEMMELİYETÇİLİK

OSMANLIDAN GÜNÜMÜZE MİSYONER FAALİYETLERİ

MEHMET AKİF ERSOY

FİNLANDİYA

Lozan Antlaşması’nın yapılmasından 4 ay önce İzmir İktisat Kongresi’nde ekonomi konusunda alınan kararlar, ekonomide bağımsız politikalar takip edebilen örnek devletlerin kararlarıyla bire bir uyuşuyor.

Türkiye’nin ekonomide bağımsız olabilmesi için küresel ekonomi içinde bağımsız bir politika izlemekten başka bir yol göremiyorum. Bu fikrim yanlış anlaşılmasın. Küresel ekonomi sistemi içinde ekonomide bağımsız bir politika izlemek mümkündür. Örnek olarak Finlandiya ve Güney Kore’yi ve hatta Çin’i gösterebiliriz. Bu devletler küresel sistem içinde bağımsız bir ekonomi politika uygulamışlar ve ekonomilerini kendileri yönetir hale gelmişlerdir.

Bu devletler bir tarihlerde gelişmekte olan ülkeler sınıfında idiler. Küresel ekonomi sistemi içinde bağımsız bir politikası izlediler ve gelişmiş ülkeler safında yer aldılar. Evvela şu hususu belirtelim: Türkiye, varlığını korumak için ekonomide bağımsız olmaya ve bağımsız davranmaya mahkûmdur.

18.1. Kuzeyde bir refah ülkesi: Finlandiya

Burada yukarıda belirttiğim ülkelerin müşterek olarak uyguladıkları iki yoldan bahsedeceğim. Örnek olarak önce Finlandiya’yı ele alalım. Finlandiya modelinin ana hatları şöyle ifade edilebilir:

1-Doğru hedefin tespiti için bilim ve teknolojiyi rehber edindi.

2- Araştırma ve geliştirmeye büyük pay ayırdı.

3- Kendi gücüne güvendi.

4- Yabancıların desteğine ve önerilerine bel

bağlamadı.

5- Metal ve elektronik sanayilerine ağırlık verdi.

6- Karma ekonomi sistemi uyguladı. Ülkemizde olduğunun aksine, devlet işletmeleri uluslararası kuruluşlara satılmıyor.

7- Kendi coğrafi gerçeklerinden hareket etti.

8- Lüks tüketim mallarına çok yüksek vergi koydu.

9- Ekonomiden başka bir konu devletin birinci gündem maddesi olmadı; kısır siyasî tartışmalardan uzak kalınarak, refah toplumu nasıl olunabileceğine bakıldı. 1919’da kabul edilen anayasa günümüze kadar hiç değişikliğe uğramadı.

5,2 milyon nüfuslu Finlandiya’da 1 milyon kişi başına 1580 bilimsel yayın düşmektedir. Araştırma-Geliştirme personeli olarak 79 bin kişi çalışmaktadır. Finlandiya, AR-GE’ye dünyada en fazla pay ayıran ilk üç ülkenin arasında yer alıyor. Yani milli gelirinin yüzde 3,5′i. 2005 ihracatının yüzde 21,5′i yüksek teknoloji ürünleri oluşturmaktadır. İthalâtının ize yüzde 15′i. AB’nin Çevre Programı’ndan aldığı proje payı 298 milyon Avro’dur. Katıldığı proje sayısı 862′dir. Dünyanın en büyük teknoloji ödülü Finlandiya’ya verildi. Finlandiya müthiş bir siyasî iradeye, müthiş bir yönetim kadrosuna, iyi işleyen bir sisteme sahip. Finlandiya ne Marshall Yardımı aldı ne de ülke ekonomisini dünyadan akacak dış sermayeye bağladı. Günümüzde kalkınma tamamen akıl ve bilim işi[i].

Finlandiya’nın güçlü bir ekonomik yönetime sahip olmasından gelen ünü, Birinci ve İkinci Dünya Savaşları arasındaki dönemde yabancı borçlarını ödemesine ve İkinci Dünya Savaşı’nın ardından Marshall yardımı almadan yeniden yapılanmasına dayanmaktadır.

Çok fazla bir doğal kaynağı bulunmayan, yılın büyük bölümünü karlar ve buzlar altında geçiren Finlandiya, makûs talihini bilgi ve teknolojiye yatırım yaparak, insanlarının eğitim düzeyini mükemmel seviyeye yükselterek yenmiştir.

Eskiden büyük çapta tarım ve ormancılığa dayalı Fin ekonomisi, son on yılda radikal bir yapısal değişikliğe uğramış ve yerini değişken ve modern bir sanayi sektörüne bırakmıştır. Ülke ihracatının yüzde 85′ini sanayi ürünleri oluşturmaktadır. En önemli sanayi dalı, ülke üretiminin ve ihracatının yarısına tekabül eden metal ve elektronik sanayidir.

Nüfusu 5 milyon 211 bin, yani İstanbul’un nüfusunun yarısından bile azdır. Buna karşılık işgücü  2,6 milyondur. Yani yaşayanların yarısı üretiyor. Türkiye nüfusu ise yaklaşık 75 milyon, işgücü sayısı ise 25 milyon. Yani Türkiye’de yaşayanların 3′te biri üretiyor, 3′te ikisi üretmeden tüketiyor.

Finlandiya, bugün devlet iştirakinin yüzde 25 oranında olduğu bir karma ekonomi sistemini benimsemiştir.

Tarıma uygun toprakları genel arazi içinde sadece yüzde 8 olmasına rağmen Finlandiya,  ziraî bakımdan kendisini besleyen bir devlettir. Küçük aile çiftlikleri, tarımın temelini teşkil eder.

Finlandiya endüstrisi, ülke ihtiyacını karşılayacak şekilde çalışmaktadır.

“Göller ülkesi” olarak da anılan Finlandiya’da hidroelektrik enerjisi ülkenin ana enerji kaynağıdır.

Finlandiya dünya siyaseti açısından herhangi bir stratejik değeri bulunmayan, arazisinin yüzde 76′sı ormanlarla kaplı, yeraltı kaynakları bakımından fakir bir devlettir. Ancak 337 bin km2‘lik yüzölçümüyle Finlandiya, Türkiye’nin yarısından daha küçüktür ama Finlandiya’da kişi başına düşen yıllık gelir 2006 itibariyle 40 bin 500 dolar, Türkiye’de ise 5 bin 200 dolardır. Türkiye dünya genelinde refah seviyesinde 69. sırada yer almakta, Finlandiya ise dünya sıralamasında 10. sıradadır.

Yüksek refah seviyesine rağmen Finlandiya’da, gıda ve buna benzer tüketim malları satışında yüzde 17 Katma Değer Vergisi tahsil edilirken lüks tüketim mallarının satışında yüzde 22 Katma Değer Vergisi tahsil edilmektedir.

1919 yılında kabul edilen Fin Anayasası bugüne kadar önemli bir değişiklik yapılmadan uygulanmaya devam etmiştir. Yani kısır siyasi tartışmalardan uzak kalınıp, refah toplumu olunmaya bakılmıştır.

18.2. Güney Kore gelişmiş ülkelerin arasında nasıl yer aldı?

1- 1965 yılında iktidara gelen Park Chung Hee, Güney Kore’nin kalkınması için bir yol aradı. G. Kore’nin bir tarafında Çin, diğer tarafında Japonya var. Eğer günü kurtarma politikaları izlerse bir gün Japonya’nın ya da Çin’in sömürgesi olacaktır. Güney Kore yetkilileri “Ne yapacaksak yapalım ve iki dev tarafından yutulmaktan kurtulalım” dediler.

Türkiye ise yarım asır boyu SSCB ile ABD arasında kaldı. Güney Kore gibi kendi ayakları üzerinde durmak yerine, ABD’ye yaslanmayı tercih etti. Sonuç ortada. Hem ekonomik açıdan hem de siyasi açıdan dışarıya bağımlı bir Türkiye ortaya çıktı.

Ekonomide ve teknikte kazanılan başarıyı hiç bir güç yıkamaz. Eğer ABD gereken teknolojiye sahip olarak Japonya’ya atom bombasını atamasaydı, bugün dünyada söz sahibi olamazdı.

1964 sonrası yapılan seçimlerde iktidara gelen Park Chung Hee hükümeti, ihracata dayalı sanayileşmeyi gerçekleştirmek için reform hareketi başlattı.

1-Teşvik verilecek sektörler belirlendi. Bu sektörlere düşük faiz uygulandı.

2-Mevduat faiz oranlarının tavanları tespit edildi.

3-Devlet sanayiyi teşvik için özel olarak banka kurdu.

4-Devlet pazarlama şirketleri kurdu.

5-Kamu ve özel kesim arasında bilgi alışverişi yapıldı ve köprü kuruldu.

6-İhracatçılara hammadde ithalatında kolaylıklar sağlandı, kısıtlamalar kaldırıldı. Ek teşvikler yapıldı.

7-Ara malı ve makina üreten sanayi kollarına yoğun teşvikler yapıldı.

8-Tarım, liberal politikanın dışında tutuldu.

Güney Kore, tarımın liberal politikanın dışında tutulması gerektiğini daha 1964’lerde uygularken Türkiye ise halen AB’nin bu konudaki dayatmalarını uygulamaya koymakla meşgul.

18.3. Kore Toplumu Kalkınmayı Hedef Kabul Etti.

1966 yılında Kore Bilim ve Teknoloji Enstitüsü kuruldu. 1967′de Teknoloji Bakanlığı kuruldu. AR-GE’ye 1980 yılında ayrılan para, milli gelirin yüzde 0,9’u iken, 1999′da yüzde 2,5′e çıkardılar. Ekonomide kalkınma, Kore toplumu için bir odak noktası oldu. Güney Kore dünyamızda gemi yapımında birinci, yarı iletkenlerde üçüncü, petrokimya alanında beşinci, demir çelik üretiminde altıncı sırayı aldı. Bilimsel araştırmalarla ilgili harcamaların yüzde 75′ini özel sektör yapmaktadır.

Millî şuurda olan aileler, büyük şirket kurdular ve Kore ekonomisinin gelişmesinde lokomotif görev üstlendiler, Kore devleti de millî şuurda olan şirketlere destek oldu

Güney Kore ekonomisi için ayırt edici bir özellik de chaebol denilen dev şirketlerin ekonomideki büyük yeridir. 1995′te (mevcut son veriler) en büyük 30 chaebol, Güney Kore GSYİH’nın yüzde16′sını üretiyordu. İmalât, katma değerin içinde yüzde 41 ve ihracat içinde yüzde 50 paya sahipti. 30 büyük chaebol içinde 4 büyük gurup Hyundai, Samsung, Daewoo ve LG açıkça öne çıkmaktadırlar ve GSYİH’nın yüzde 9′unu üretmektedirler.

Türkiye’de büyük şirketler küresel sermayenin taşeronu olmaktan kurtarılmalıdır.

İstanbul’da çalışan finansal danışman David L. Edgerly’ye göre, “Türkiye büyük çokuluslu şirketlerin ve yabancı ülkelerin yan şirketi haline dönüştü” [ii].

18.4. Teknoloji

Ülkede çok eskiden beri süregelen bir teknoloji politikası vardır. 1960′lı yıllarda başlayan teknolojiyi geliştirme çalışmaları, günümüzde oldukça ilerlemiş bir teknoloji oluşumunu meydana getirmiştir. Kore Bilim ve Teknoloji Enstitüsü (KBTE) ve Bilim ve Teknoloji Bakanlığı (BTB) teknoloji ilerlemeleri konusunda önemli adımlar olmuştur.

1999 Nisanında Ulusal Bilim ve Teknoloji Konseyi kuruldu. Bu konsey ulusal teknoloji politikalarını belirlemek, genişletmek ve düzenlemekle görevlendirildi. Konseyin 19 kişiden oluşan üyelerinin başkanı Kore Başkanı, diğerleri ise bilim ve teknolojiyle ilişkili hükümet üyeleri arasından belirlendi. Bu konseyin belirlediği en önemli hedef, 21. yüzyılın ilk çeyreğinde dünyanın teknolojik olarak en gelişmiş 7 ülkesinden biri olmak için çalışmaktadır.

1999 yılı esas alındığında Kore’de yapılan AR-GE yatırımı 10 milyar dolardır ve bu ülkenin GDP’sinin yüzde 2,46′sını oluşturmaktadır. Bu da Kore’nin teknoloji gelişimine ne kadar önem verdiğinin bir göstergesidir.

18.5. Dış Ticaret

Kore ihracata dayalı bir dış ticaret politikası izledi.

Güney Kore, ekonomisini 1950′lerde kısıtlı bir alanda sürdürülebilen tarıma ve balıkçılığa dayalı geleneksel bir yapıdan, sanayi ve hizmetler sektörünün egemen olduğu bir yapıya kavuşturmayı başarmış bölgenin en önemli ekonomik aktörlerinden biridir. Son 30 yılda dünyanın en hızlı büyüyen ekonomilerinden biri olmuştur. 1962 yılında endüstrileşmede başlatılan ilerleme ile ihracata dayalı büyüme politikası izlemiştir.

Kore, 1950′li yılların başlangıcında uzun süren yıkıcı bir savaştan geçti. Zaten fakir olan ülke bu savaş ile büsbütün fakirleşti. 1960′lı yılların başında kendine özgü bir kalkınma modeli yarattı. Modelin özünde devlet güdümünde gelişen bir özel sektör ve devletin ekonomik yaşamı yönlendirmesi yatıyordu. Devlet, ülkenin ekonomik kalkınmasını endüstri, işçi ve kredi piyasalarına müdahale yolu ile sağlıyordu. ‘Otoriter kapitalizm’ olarak adlandırılan bu model 30 sene gibi bir süre içinde Kore’yi fakir bir ülke olmaktan çıkarıp dünyanın 11′inci büyük ekonomisi yaptı[iii].

18.6. Ekonomide Çin’in Başarısı

Küresel ekonomi sistemi, devletlerin parasını emrine almak ister. Çin ise parasını, küresel ekonominin oyuncağı olmaktan kurtardı.

Çin’in döviz rezervleri 1 trilyon 430 milyar dolar olmasına rağmen, parasını konvertibl yapmıyor, sıcak paranın saldırısından koruyor.

Çin Merkez Bankası Para Komitesi Üyesi Li Deshui, “yuan en az 5 yıl daha konvertible para yapılmayacak, çünkü 1997 Asya finansal krizinde Kore parası won’da ve Tayland parası baht’ta yaptıkları gibi sıcak para fonları yuan da spekülasyon yapabilir”, şeklinde konuştu. Dünya genelinde hedge fonlarca (spekülatif fonlar) yönetilen 800 milyar dolar ile 1 trilyon dolar arasında sıcak para olduğunu anlatan Li, “Eğer paramızı konvertible hale getirerek korumasız bırakırsak bu fonların saldırısına uğrar”, dedi [iv].

Türkiye “spekülâtif sıcak para”nın saldırılarına defalarca uğramasına rağmen halâ konvertible peşinde ve hatta bununla da övünüyor.

Çin’in yıllık ihracatı 1 trilyon dolara yaklaştı. İthalatı ise 810 milyar dolar oldu. Çin’in biriktirdiği para rezervlerinin iki kaynağı var: Cari işlemler fazlası ve yabancı sermaye. Çin ihracatını artırmak için para değerini düşük tutuyor. ABD ve dünya, Çin’e para değerini düşük tutmaması için baskı yapıyor. Çin, döviz rezervlerini çeşitlendiriyor, doları azaltıyor. ABD 2004 yılında 819 milyar dolar ihracata karşılık 1.471 milyar dolar ithalat yapmış ve dolayısıyla 652 milyar dolar dış ticaret açığı verdi[v]

Çin’i Ayağa Kaldıran Sistem: Komuta Ekonomisi

Çin bir süredir dünya ekonomisinin dengelerini tehdit ediyor. Yıllardır ihracata bağlı olarak yılda yüzde 9–10 gibi çok büyük bir hızla büyüyor. Bizim ithalâtımız kadar dış ticaret fazlası var. Üstelik net sermaye girişi de on milyarlarca dolar. Normalde böyle bir ekonomide yerli paranın değerlenmesi gerekir. Eğer dalgalı kur benimsenmişse zaten böyle olur. Yok eğer sabit kur benimsenmişse, Merkez Bankası, kuru sabitleyebilmek için durmadan döviz alır. Para arzı artar, enflasyon başlar. Ekonomi rekabet gücünü yitirmeye başlar. Ya da daha fazla dayanamaz revalüasyon yapmak zorunda kalır. Ama Çin’de bunların hiç biri olmuyor. Merkez Bankası her gün milyar dolara yakın döviz alıyor. Sonra bunlarla gidip Amerikan bonosu alıyor. Merkez Bankası’nın döviz karşılığında bastığı para, batık kamu bankalarının kara deliklerine yama oluyor. Fiyat baskısı ise idari fiyatlarla idare ediliyor. Diyeceksiniz ki, bütün bunlar nasıl olabiliyor. Olabiliyor; çünkü Çin’de tek partinin yönettiği komuta ekonomisi uygulanıyor.

Neredeyse, çeyrek yüzyılı aşan bir süredir “açık kapı” ve “sürekli reform” ilkesiyle sürdürülen politikalar nedeniyle olsa gerek, 1980’li yılların sonunda Avrupa’da tüm sosyalist ülkelerde yaşanan çözülme burada yaşanmadı.

1- 1978’ten itibaren Çin yeni bir düzen oluşturdu. Bazı kesimlerde sosyalist piyasa ekonomisi kurallarını, bazı kesimlerde kapitalizmin işleyiş kurallarını egemen kıldı. Rekabeti esas alan kamu mülkiyetine dayalı birçok mülkiyet sistemi oluşturdu.

2- Çin üretimde girdilere egemen oldu. Enerji ve hammadde fiyatlarını piyasaya egemen olan spekülatörlere teslim etmedi. Çin ucuz emek fiyatıyla birçok yabancı yatırımcılar için cazibe merkezi haline geldi. Çin 1978–1992 döneminde kamu işletmelerini bir düzene soktu ve verimli hale getirdi.

Çin bugün tek başına küresel ekonomi sistemiyle savaş veriyor ve dünya ekonomisine egemen olma peşinde.

Çin Hükümeti 200 milyar dolarlık bir yatırım fonu şirketi kurdu. Bu şirketin gizli amacı, Avrupa’da büyük yatırımlara ortak olmak ya da tamamen satın almak. Aynı amaçlarla Rusya da bir yatırım fonu şirketi kurmuştu. Çin ve Rusya’ya ait bu şirketlerin siyasi amaçla Avrupa’da enerji ve telekomünikasyon şirketleri alımı yaparak, AB üzerinde baskı kurmasından paniğe kapılan AB ülkeleri, elektrik, doğalgaz, nükleer enerji ve telekomünikasyon olmak üzere birçok sektöre, AB haricinden alıcıların girmesini engellemek için özel yasalar hazırladı.

18.7. Dünya para birimi yapısı değişiyor. Doların bir kaç yıldır değer kaybetmesi yatırımcıları düşündürüyor.

Örneğin Şubat 2008′de Çin Meclisi’nin Başkan Yardımcısı Cheng Siwei’nin bir konferansta Çin’in elindeki 1,43 trilyon dolarlık yabancı para rezervini ABD Doları yerine daha iyi performans gösteren para birimleri ile değiştireceği yönündeki açıklamasının ardından dolar, avro karşısında rekor bir düşüş yaşadı. Bu açıklamanın ardından dolar dünyanın en aktif 16 para birimi arasından 14’üne karşı değer kaybetti. ABD doları Kanada doları karşısında 1950’den beri en düşük seviyeye gerilerken, İngiliz sterlini karşısında da 26 yılın dibini gördü. Bu örneğin de gösterdiği gibi taşlar yerinden oynuyor.

18.8. Dünya para birimi yapısı değişiyor

Son 10 yılda enflasyon oranı yüzde 1-3 arasında seyreden Çin, 2007 yılında yüksek enflasyonla tanıştı. Özellikle gıda fiyatlarındaki artıştan kaynaklanan enflasyon artışı, yıllık oranı yüzde 6,5’e çekti. Çin Merkez Bankası da, enflasyonu aşağı çekmek için faizleri yükseltti. Bu politikada da kararlı olduklarını her fırsatta dile getiriyorlar.

18.9. Çin’in dış ticaret hacmi 2,5 trilyon dolar

Çin’in ihracatı 2006 sonu itibariyle 975 milyar dolara, ithalatı da 777 milyar dolara ulaşmış durumda. Bu hız devam ederse, 2008 yılında ihracatın 1,5 trilyon dolara, ithalatın 1 trilyon dolara, toplam dış ticaret hacminin de 2,5 trilyon dolar olması bekleniyor.

Çin’in ihracattaki en büyük partnerleri, yüzde 21 ile ABD, yüzde 18 ile AB, yüzde 17 ile Hong Kong, yüzde 7 ile ASEAN ülkeleri (Filipinler, Malezya, Tayland, Endonezya, Singapur), yüzde 4 ile de Güney Kore.

Çin’in ithalattaki en büyük partnerlerinin sıralaması ise şöyledir: Yüzde 17 Japonya, yüzde 12 AB, yüzde 11 ASEAN ülkeleri, yüzde 11 Güney Kore, yüzde 8 ABD, yüzde 2 Rusya.

Çin sağladığı dış ticaret fazlası ile ülke döviz rezervlerini de 1,3 trilyon dolar seviyesine çıkarmayı başardı.

Çin ekonomisinin sektörlere göre dağılımı ise şöyledir: Tarım yüzde 13, sanayi yüzde 47, hizmetler yüzde 40.

15 Ekim 2007 tarihinde 17. kongresi toplanan Çin Komünist Partisi’nin Genel Sekreteri ve Devlet Başkanı olan Hu Jintao yeni bir kavramdan bahsetti: “Çin’e özgü demokrasi”. Bu kavram konuşma metninde tam 60 kez yer aldı.

18.10. ABD dolarının dünya egemenliği hızla sarsılıyor

Güney Kore’nin ardından Japonya da döviz rezervlerini çeşitlendiriyor. Euro’ya ağırlık veriyorlar. Japonya’nın 840 milyar dolarlık rezervinin büyük kısmı dolardı ama şimdi, Tokyo da Euro’ya yöneliyor. Çin rezervlerinin yüzde 82′si dolardı, bu oran yüzde 76′ya geriledi.

Çin Halk Cumhuriyeti, 2007 Eylül ayı sonunda 1 trilyon 430 milyar dolarla dünyanın en zengin döviz rezervine sahip ülkesi oldu. Döviz rezervi son bir yılda yüzde 45 arttı. Batı Çin’in ihracatını artırmak için parasının değerini düşük tuttuğunu düşünüyor.

Çin’in ardından Malezya da para birimini döviz sepetine bağladı. Malezya, parasını dolara bağlamaktan vazgeçti, kontrollü dalgalı kuru kabul etti.


[i] Orhan Bursalı, 7 Aralık 2007, Cumhuriyet-Teknoloji ilavesi

[ii] Dimitris Thomas Yunan Sky Televizyonu, 18 Mart 2008

[iii]: Radikal, 2 Temmuz 2002

[iv] China Daily gazetesi, 26 Temmuz 2005

[v] Mahfi Eğilmez, Radikal,  2 Ağustos 2005

http://www.pamer.org/ketegori/ekonomi/

TÜRKİYE’DE BİRLİK HAREKETİ

EKONOMİDE KURTULUŞ SAVAŞI NASIL KAZANILIR?

MERKEZ BANKASI VE MİLLİ ÇIKARLARIMIZ

KÜRESEL EKONOMİK SİSTEM İÇERİSİNDE BAĞIMSIZ EKONOMİ UYGULANABİLİR Mİ?

ATATÜRK VE EKONOMİDE MİLLİ MÜCADELE

FAİZE ÇALIŞAN TÜRKİYE NELER KAYBEDİYOR?

GÜMRÜK BİRLİĞİ VE IMF’NİN TAHRİBATLARI

TÜRKİYE KUZEY IRAK’TAKİ OLAYLARA SEYİRCİ KALAMAZ

FAİZE ÇALIŞAN TÜRKİYE NELER KAYBEDİYOR?

ÖZEL SEKTÖR VE NURİ DEMİRAĞ OLAYI-ŞAKİR ZÜMRE

TANITAMADIĞIMIZ YAHYA KEMAL VE MÜKEMMELİYETÇİLİK

OSMANLIDAN GÜNÜMÜZE MİSYONER FAALİYETLERİ

MEHMET AKİF ERSOY

THE WOLF OF WALL STREET/ Para Avcısı (2013)


Zengin olma hayalini kolay yoldan gerçekleştirenlerin pespayeliğini yüze çıkaran film. Ayrıca, kadının aşağılandığı bir film oluşu hakkında feministler ne der bilemiyoruz?
Film, faiz batağının getirisi ancak bu olur denilen hayatı gözler önüne seriyor. Son dönemlerde bu tür filmlerin gösterilmesi, kapitalist dünyanın kendini yenilemek ve doğurmak için korku salmalarını, daha ilerisi insanlara kazık atacaklarını deşifre ediyor. Bu sene Amerikan bütçesinin geç onaylanmasının ve yeni bir finansal krizin olma olabilirliğini düşündürünce, aklı biraz fazla olanların tedbir almaları için uyarı mı yapılıyor, diyebiliriz.
Rezillikleri ile filmin verdiği mesaj faiz-borsa, karapara, pamuk dolu ambarlar gibidir dedirtirken, yok olmasının kolayolduğunu, her zamanki gibi “Bankalar için sosyalizm, yoksullar için kapitalizm” esasının geçerliliğini gösteriyor. Michael Moore’nun dediği gibi filmi seyrederiz, haz alırız, sonra da unuturuz.

Yönetmen: Martin Scorsese     

Ülke: ABD

Tür: Biyografi, Komedi, Suç, Dram

Vizyon Tarihi: 07 Şubat 2014 (Türkiye)

Süre: 180 dakika

Dil: İngilizce, Fransızca

Senaryo: Terence Winter, Jordan Belfort          

Müzik: Howard Shore  

Görüntü Yönetmeni: Rodrigo Prieto    

Yapımcı: Riza Aziz, Leonardo DiCaprio, Georgia Kacandes         

Firma: Red Granite Pictures | Sikelia Productions | Appian Way

Oyuncular Leonardo DiCaprio,    Jonah Hill,    Matthew McConaughey,    Jon Bernthal, Cristin Milioti

Özet

Jordan Belfort 24 yaşında genç ve hırslı bir adamdır. Para kazanma arzusuyla Wall Street borsasında komisyoncu ve Stratton Oakmont adında bir yatırımcı firmasında zengin olmak için her şeyi yapmaya hazır bir CEO olur. 90′ları yürütmektedirler ve New York işlem salonunda her şey olabilmektedir.

Önemsiz tahviller ve birçok yatırımcıyı aldatarak, Belfort kısa zamanda bir para makinasına ve aynı zamanda bir harcama makinasına dönüşür. Bir günde hesapları milyon dolarlarla doldururken o gece hepsini aynı hızda harcayabilir. Profesyonel hayatının yanı sıra uyuşturucu, fahişeler, son derece pahalı lüks fantezilerle dolu kirli bir oyunun içindedir. Bu karakterin hayatındaki her şey abartılı bir şekilde devam etmektedir. Sonunda batar hapse girer. Çıkar.

Jordan Belfort felsefesi herşeyi satabilirsin, kendini, işini, haysiyetini, yeter ki talep oluşturmayı bil.

Bum. Sat bu kalemi bana. İzleyim. Hadi bakalım. Bu boktan kalemi mi satmamı istiyorsun?

 İşte benim oğlum. Her boku satabilir.

-Bana bir iyilik yapsana. Oradaki peçeteye adını yazsana.

-Kalemim yok. Kesinlikle. Arz – talep dostum. Demek istediğimi anladınız mı?

 Kaçınılmazlık yaratıyor. Bu hisseyi almak için seni zorluyor. İhtiyaçları olan bir şeymiş gibi gösteriyor.

- Anlıyor musun?

Eleştiri

http://www.beyazperde.com/filmler/film-127524/elestiriler-beyazperde/

Filmden

Yatırım dünyası balta girmemiş orman gibidir.  Boğalar, ayılar, ardı arkası kesilmeyen tehlike.  İşte bu yüzden Stratton Oakmont’ta en iyisi olduğumuz için gurur duyuyoruz.  İyi eğitimli profesyoneller vardır.  Finansal sahrada size rehberlik eder.

Beyler, Stratton Oakmont’a hoş geldiniz. Artık hedefiniz Amerikalıların %1′i olan en varlıklı insanlar. Balinalardan bahsediyorum. Moby Dick’lerden. Bu senaryoyla ki kendisi sizin yeni zıpkınınız olur hepinize Kaptan Ahab olmayı öğreteceğim. Anladınız mı?

 Kaptan kimmi dedin?

 Kaptan Ahab. Şeyden kitaptan. Orospu çocuğu, kitaptan. Çalıştır şu kafanı! Beni dinleyin. Yeni ismi olan yeni bir şirketiz. Müşterilerimizin inanabileceği bir şirket. Müşterilerimizin güvenebileceği bir şirket. Wall Street’e derinlemesine kök salmış bir şirket. Kurucularımız Mayflower ile gelip Stratton Oakmont ismini boktan kayaya tırnaklarıyla kazımışlardı. Anladınız mı?

 Yapacağımız şey şu. Öncelikle Disney, AT&T IBM, değerli pay senetleriyle yakından ilgileneceğiz. Bu şirketlerdeki insanlar sızlanır. Onları kandırdığımızda, ellerine ne var ne yok alırız. Borsa dışı piyasalar, angarya hisseleri. Para kazanacağımız yerler. 50% komisyon var. Böyle bir durumda para kazanmanın anahtarı yapılanma öncesi pozisyonunu almaktır. Zira konuyu Wall Street gazetesinde okuduğunda iş işten geçmiştir. Siz bekleyin. Bekleyin. İlk konuşan kaybeder.  Üzgünüm, aradığınız için teşekkürler.

Bunu gerçekten düşünmem gerek.  Eşimle konuşmalıyım.  Sizi sonra arasam olur mu?

 Bilmiyorlar değil mi?

Düşünmeleri gerekiyor. Eşleriyle ya da diş perisiyle falan konuşurlar. Asıl mesele şu ki, ne söyledikleri hiç önemli değil. İtiraz etmelerinin tek sebebi size güvenmemeleri. Hem size neden güvensinler ki?

 Yani, şu halinize bir bakın. Bir avuç ahlaksız satışçılarsınız değil mi?

Alınacak hisseler olarak Bu dünyada bildiğim bir şey varsa o da havayolu şirketleridir. (Bizdede otobüs şirketleri Kushon Havayolları geleceğin havayolu şirketidir.

Önemli olan şu ki aklınızda tutmanız gereken şey yerin kulağı vardır. İnsanlar bir araya gelirler ve dedikodusunu yaparlar. – Güzel bir noktaya değindin. – Duymak istemeyeceğimiz şey ise onların bir araya gelip “bizimle eğlendiler” demeleri.

- Stratton’ın adını lekeleyecektir.

“MOBY DİCK” Beyaz Balina ( 1956) Film
THE CORPORATİON-Şirket (2003)
BOWLİNG FOR COLUMBİNE/ Benim Cici Silahım (2002)
INSİDE JOB (2010)
KIYI BANKACILIĞI
PARA OYUNLARI ile BANKALARIN İFLASI YAKLAŞIRKEN
ÖZEL SİGORTA-YENİ PARA-EMEKLİLİK HAYALİ-BATIŞ HİKAYESİ
PETROL PARA VE GÜÇ ÇATIŞMASININ EPİK (Destansı) ÖYKÜSÜ